Det politiska beslutet - Från värnplikt till frivillighet : Hur en ny reformidé mötte den etabl

Redan i de utredningar och propositioner som låg till grund för det politiska beslutet att gå från värnplikt till ett anställt försvar, påpekades att det rådde konkurrens med den övriga arbetsmarknaden om de runt 4000 personer som Försvarsmakten varje år skulle komma att behöva anställa. Av den anledningen var det mycket fokus på information, kommunikation och marknadsföring kring försvaret och dess uppgifter i såväl utredningen om totalförsvarsplikten (SOU 2009:63) som i propositionen (2009/10:160). Vid frivillig rekrytering skulle det behövas såväl tydligare information som kommunikation om Försvarsmakten och dess uppdrag – nationella och internationella. Även information om innebörden av militär utbildning och kompetens, samt hur individer kan bidra till dessa uppdrag genom att söka sig till organisationen skulle behövas (prop. 2009/10:160, s. 113).

I texterna delades den kommunikativa uppgiften: en del var den kommunikation som handlade om Försvarsmakten och dess uppdrag, medan den andra delen var direkt kopplad till rekrytering. I propositionen poängteras att en ökad kunskap om Försvarsmakten och dess verksamhet kan ge positiva effekter på organisationens rekryteringsarbete, men att de två kommunikativa verksamheterna bör hållas åt- skilda och inte sammanblandas (prop. 2009/10:160).

Vad gäller den första delen, skrevs det, baserat på en studie utförd av Styrelsen för Psykologiskt försvar redan i den så kallade pliktutredningen (SOU 2009:63), att trots att informationsinsatser kring frågor som rör försvar och samhällsberedskap görs från olika myndig eter oc organisationer, är "(…) allmänhetens kunskap eller

kännedom om skildafrågor inom området (…) bristande och okunskapen ökande."

(s. 303 f.). Det konstaterades även att det rådde ett gap i kommunikationen mellan statsmakt och befolkning i försvarsfrågor, varför propositionen 2009/10 föreslog en mer samordnad satsning på kommunikation till den breda allmänheten. Myndig- heten för samhällsskydd och beredskap (MSB) fick då ansvar att vidareutveckla sitt arbete inom försvarsområdet, genom att koordinera informationssammanställning och informationsspridning till allmänheten i frågor som rörde försvar och sam- hällets krisberedskap (2009/10:160, avsnitt 4.10).

I propositionen nämndes också andra sätt att höja allmänhetens kunskaper på områ- det. De folkvalda blev påminda om att de hade ansvar att informera om Försvars-

mötena började en av förbandscheferna prata om premier. En annan hakade på genom att säga att han hade fått signaler att soldaterna "slutar i förtid", och att han haft höga avgångstal bland sina soldater vid det förband han var chef för. Detta gällde speciellt de så kallade bristyrkena, sade han, och fortsatte med att säga att "det be- hövs hastiga åtgärder här! Exempelvis premier". Svaret från den högste chefen i salen blev: "Vi får tänka oss noga för och vara återhållsamma. Om vi satsar pengar på detta kan det bli dyrt. Låt oss lära känna systemet först." En annan förbandschef kontrade med att framhålla att "i de heta regionerna är ju avgångarna höga". Den högste chefen vid mötet svarade då: "Ni är nära truppen. Lägg förslag. Men det skall vara åtgärder som hjälper. Inte att de stannar ett halvår till och sedan så slutar de ändå."

En av personalstabens mellanchefer flikade då in att det är svårt att behålla den yngre åldersgruppen, varpå den högste chefen i salen svarade att "man skall inte leta efter lösningar som bär tillbaka till värnpliktssystemet" eftersom "personalen stannar ju ändå förhållandevis länge här i jämförelse med andra verksamheter som an- ställer ungdomar."

På ett annat av mötena under år 2012 sade en av cheferna vid personalstaben att man måste se hur stor effekt en insats har innan den sätts in. "Till exempel premier. Ger det effekt, eller att det bara kostar pengar? Vi kommer fortsatt att titta på detta". En av cheferna från armén framhöll då att han ansåg att Försvarsmakten borde kunna erbjuda någon form av premier. "Inte bara en dunk i ryggen! När mina soldater kom hem från Afghanistan hade jag velat ge något mer än en medalj och en dunk i ryggen."

Frågorna kring de standardiserade villkoren för soldater och sjömän engagerade många och åsikterna om vilken som var den bästa lösningen varierade. I de frågor det fanns lokalt handlingsutrymme togs det tillvara på, och uppfinningsrikedomen var stor när det gällde att finna upplägg på boenden och mathållning för soldater och sjömän.

Men hur såg det då ut när det gällde de aspekter av reformeringen som handlade om att attrahera, rekrytera och behålla de nya soldaterna och sjömännen?

10 Att attrahera, rekrytera och behålla

Hur skulle Försvarsmakten få personer intresserade av att söka sig till dem, bli an- ställda oc sedan stanna kvar? I samband med reformeringen skulle de g ra det − som vilken organisation som helst? Vilka överväganden och resonemang fanns kring detta i det politiska beslutet att reformera, var det en helt ny praktik för de centrala staber som arbetade med frågor kring personal och information, och vad hände i förbandspraktiker runt om i landet?

10.1 Det politiska beslutet

kännedom om skildafrågor inom området (…) bristande och okunskapen ökande."

I propositionen nämndes också andra sätt att höja allmänhetens kunskaper på områ- det. De folkvalda blev påminda om att de hade ansvar att informera om Försvars-

makten, den försvarspolitiska inriktningen och det svenska försvarets engagemang nationellt och internationellt. Från Försvarsmakten borde informationsverksamheten ske både från centralt och lokalt håll, till exempel som en ökad synlighet i samhället i samband med övningar (2009/10:160, s. 114).

Vad gäller den andra delen, beslutades att Försvarsmakten skulle vara ansvarig för såväl antagning till den grundläggande militära utbildningen (GMU) som rekrytering av soldater och sjömän. Detta rekryteringsansvar innehöll även ett ansvar för marknadsföring och urval inför både antagning och rekrytering.

Försvarsmakten kunde själva besluta om urvalstester och kravställningar, men Totalförsvarets rekryteringsmyndighet (TRM)158_{skulle ansvara för utförandet, ef-}

tersom där fanns det en uppbyggd kunskap och kompetens på området, som skulle ta lång tid att bygga upp inom Försvarsmakten. Försvarsmakten skulle därför köpa tjänsterna av TRM – åtminstone under en övergångsperiod (prop. 2009/10, s. 107 ff.).

I propositionen påpekades att regeringen inte avsåg att styra hur Försvarsmakten skulle bedriva sitt rekryteringsarbete, men att arbetet med kommunikation och marknadsföring borde bedrivas på ett effektivt och ändamålsenligt sätt (s. 112 ff.). Försvarsmakten hade under årens lopp hunnit bygga upp en erfarenhet av rekrytering till militära befattningar för såväl officersutbildning som utlandsstyrkan, men den var annorlunda än den nya rekryteringen av potentiella soldater och sjömän. Det var nämligen så att de soldater och sjömän som Försvarsmakten nu behövde rekrytera oftast inte hade någon tidigare personlig erfarenhet av försvaret, medan under värnpliktsförsvaret hade de som skulle rekryteras haft egen erfarenhet av Försvars- makten sedan de gjort värnplikten. Därför bedömdes en mer avancerad och utåtrik- tad informationsinsats i och med reformeringen behövas.

I inriktningspropositionen som låg till grund för det politiska beslutet att reformera stod det att rekryteringskraften, det vill säga "förmågan att i konkurrens med andra arbetsgivare attrahera och behålla personal, ställas i förgrunden när det nya personalförsörjningssystemet utformas" (2008/09:140, s. 72). En effektiv rekrytering skulle uppnås genom personalplanering och målgruppsanalyser. Personalplane- ring betydde att Försvarsmakten planerar "… ur många personer av olika kategorier som behövs för att fullgöra de uppdrag myndigheten har att utföra", medan mål- gruppsanalys betydde att "Försvarsmakten snabbt skaffar sig kunskap om vilka grupper som har intresse för och förmåga att genomgå den grundläggande militära utbildningen och som i förlängningen kan vara möjliga att rekrytera" (prop. 2009/10:160, s. 117). Det lokala, skrevs det i propositionen, spelade en väsentlig roll när det gäller rekrytering till Försvarsmaktens olika förband, varför marknads- föring och rekryteringsinsatser även bör bedrivas vid de lokala förbanden (s. 115 ff.).

158_{.d. Totalf rsvarets pliktverk, även kallat Pliktverket, från oc med år 20 b tte namn till} Totalf rsvarets rekr teringsm ndig et.

Att allmänheten hade ett högt förtroende för Försvarsmakten, betydelsen av dess verksamhet och det sätt som de löste sina uppgifter på, ansågs viktigt för att myndigheten skulle uppfattas som en attraktiv arbetsgivare. De rena marknadsföringsåt- gärderna var därför bara en del av det som skulle ge Försvarsmakten attraktions- kraft. Det var därför viktigt att "…de f rväntningar som ges av marknadsföringen motsvarar det Försvarsmakten erbjuder. Detta understryker vikten av att Försvars- maktens kommunikation i alla lägen präglas av korrekt information, öppenhet och ärlighet." (s. 114).

När det gällde att behålla de soldater och sjömän som genomgick grundläggande militär utbildning och/eller blivit anställda, så fanns det en tydlig koppling mellan genomsnittliga anställningslängder och ekonomi, eftersom en kortare genomsnittlig anställningstid avsevärt påverkade kostnaderna för nyrekrytering, utbildning och träning visade en studie från Totalförsvarets forskningsinstitut, FOI (Jonsson och Nordlund, 2011). I underlag som legat till grund för det politiska beslutet att reformera fanns antaganden att kontinuerligt tjänstgörande soldater eller sjöman stannade kvar i organisationen i genomsnitt 6 år, och en deltidstjänstgörande soldat eller sjöman stannade i genomsnitt 8 år (FMUP, bilaga 1, 23320:51391; 2008/09:140). Hur tolkades denna del av reformen i Försvarsmaktens militära ledning och i de centrala staber som specifikt arbetade med informations- och personalfrågor?

In document Från värnplikt till frivillighet : Hur en ny reformidé mötte den etablerade praktiken i Försvarsmakten (Page 154-156)