7.2 Förbanden förbereder sig för reformering
7.2.4 Betydelsen av den närmsta chefen
Något som nästan varje förbandschef nämnde var vikten av att soldaterna och sjö- männen möttes av ett gott ledarskap, så att de skulle trivas och vilja stanna kvar. De syftade framför allt på plutoncheferna. Dock sade några att de ansåg att plutonche- fernas roll hade överdrivits. "Idag pratar Högkvarteret bara om plutonc efer (…) det har blivit något sorts mantra av det”, sade en oc tillade att även kompanichefer och bataljonchefer spelade en lika viktig roll, fast som förutsättningsskapande97. Vid ett
av chefsmötena ett år efter att reformeringen inletts, sade en av cheferna i försvars- maktsledningen:
Vad första linjens chefer gör är avgörande för vår förmåga att rekrytera och behålla. Att soldaterna blir duktigare på vad de gör, och deras förhållande till deras närmsta chef är avgörande.
97 Bataljon är en underenhet till brigad och består av ca 500-1500 personer. Bataljonen är i sin tur vanligtvis organiserad av ett antal kompanier. Antalet ingående kompanier varierar beroende på vilket förband bataljonen är en del av.
Vi har ett antal kalkyler som bygger på att gruppchefer, soldater och sjömän stannar i fem, sex, sju, åtta till tolv år. Det kommer att få stora konsekven- ser om så ej sker.
Vad var det då som krävdes avseende ledarskapet i det nya, som inte hade krävts under värnplikten? Ett flertal av cheferna på förbanden tog upp att, fastän de hade ont om personal, ville de gärna sätta sina allra lämpligaste officerare, avseende le- darskaps- och utbildarförmåga, på befattningar nära soldaterna. En av förbandsche- ferna sade att han verkligen försökt få rätt person på rätt plats när det gällde vilka i hans personal som skulle ta hand om de nya medarbetarna när de kom.
Ett bra ledarskap hos plutonchefen gjorde att soldaterna trivdes och ville stanna kvar, så det var "en strategisk fråga", enligt flera av förbandscheferna.98 Det var plu-
toncheferna som indirekt rekryterade, eftersom med bra chefer så kom bra soldater och soldater som trivdes, var en förekommande uppfattning. "En sådan som man går över frusna älvar för att följa", sade en av förbandscheferna.
I det gamla värnpliktssystemet hade endast ett fåtal värnpliktiga99 några militära
förkunskaper, så de flesta skulle gå "från nolläge till läge ett", som det uttrycktes. Sedan slutade de alla samtidigt efter viss förutbestämd tid, för att sedan ersättas av nya värnpliktiga som skulle utbildas från noll till ett. En chef påpekade att i värn- pliktssystemet hade befälet ofta ett "naturligt" initialt övertag, och var en auktoritet utan att lägga ner någon större möda, eftersom de nyinryckta i regel hade ringa för- kunskaper.
Vid introduktionen av reformen rekryterades initialt i stor utsträckning personer ur "magasinet". Magasinet var Försvarsmaktens benämning på tidigare värnpliktiga, ofta med färsk erfarenhet från Utlandsstyrkan. Vissa som tillhörde magasinet hade erfarenhet av en, två eller flera utlandsmissioner, vilket ställde högre krav på att befälet kunde möta soldater med större förkunskaper och soldater med olika behov. En av cheferna sade att soldater som har erfarenheter från utlandsmission kanske säger, "nä, jag vill inte lära mig att köra bil, jag vill kunna köra rally". Om inte plu- tonchefen anpassar efter soldaternas nivå på förkunskaper, får de inte möjlighet att utvecklas, och så lämnar de Försvarsmakten.
De flesta trodde att soldaterna skulle komma att kräva mer, vilket i sin tur behövde mötas med proffsighet och tydlighet. Ifrågasättande hade inte accepterats under värnplikten, men i och med ett anställt försvar förändrades befälets roll från utbil- dare till ledare, och en ledare kunde inte bara ge en order som ofta varit fallet förr, utan skulle även på ett professionellt och tydligt sätt kunna motivera varför de skulle göra på det ena och andra sättet, vilket, av förbandscheferna, befanns ställa högre krav på befälen.
98 Även tidigare forskning visar att ledarskap hos närmaste chef spelar en avgörande roll för de värnpliktigas vilja att stanna kvar med ett engagemang i Försvarsmakten alternativt ta jobb i utlandsstyrkan. I Johan Österbergs avhandling (2018) studeras detta fenomen vidare. 99 Fanns en liten del av värnpliktiga som under tonåren engagerat sig inom frivilligrörelsen.
Även en del förbandschefer delade denna uppfattning:
… däremot upplever jag att många som jobbar på … ja, typ i Högkvarteret, de har ingen aning om vad de pratar om, en del har ju inte ens varit på för- band, så jag menar att för dem är det säkert väldigt abstrakt, så då blir det konstiga saker. I alla fall i mina ögon och inte minst för dem som är där ute [på förbandet].
En annan av förbandscheferna som hade lång erfarenhet av anställda internationellt, sa att han i vissa fall hade "problem med Högkvarteret. De ser det inte på det sättet, utan de har en värnpliktssyn på soldaterna. Och det bekymrar mig alltså."
En annan chef sade att den största utmaningen i att soldater och sjömän skulle bli bemötta som kollegor "låg hos dem själva", de som tidigare gjort värnplikt och nu kom tillbaka som anställda. "Det är så lätt att man halkar tillbaka i den gamla men- taliteten och sättet att jobba", sade han och trodde att skillnaden skulle komma att märkas mest när de stannat minst två till tre år, och inte under första året.
Så, å ena sidan sades det att det inte var några konstigheter med att betrakta alla som kollegor, men å andra sidan hävdades att på "vissa platser" behövde "vissa" ändra en del gamla vanor.
7.2.3 Hur ser "ett modernt ledarskap" ut?
"Bemötande", "värdegrund" och "ändrat mindset" var begrepp som florerade vid chefsmöten, på personalsamlingar och även i skrift. En av de mer erfarna förbands- cheferna sade då: "Alla de där orden som cirkulerar, de måste vi omsätta i prakti- ken, för vi har inte råd att förlora en enda [soldat]." Hur skulle detta ske?
7.2.4 Betydelsen av den närmsta chefen
Något som nästan varje förbandschef nämnde var vikten av att soldaterna och sjö- männen möttes av ett gott ledarskap, så att de skulle trivas och vilja stanna kvar. De syftade framför allt på plutoncheferna. Dock sade några att de ansåg att plutonche- fernas roll hade överdrivits. "Idag pratar Högkvarteret bara om plutonc efer (…) det har blivit något sorts mantra av det”, sade en oc tillade att även kompanichefer och bataljonchefer spelade en lika viktig roll, fast som förutsättningsskapande97. Vid ett
av chefsmötena ett år efter att reformeringen inletts, sade en av cheferna i försvars- maktsledningen:
Vad första linjens chefer gör är avgörande för vår förmåga att rekrytera och behålla. Att soldaterna blir duktigare på vad de gör, och deras förhållande till deras närmsta chef är avgörande.
97 Bataljon är en underenhet till brigad och består av ca 500-1500 personer. Bataljonen är i sin tur vanligtvis organiserad av ett antal kompanier. Antalet ingående kompanier varierar beroende på vilket förband bataljonen är en del av.
Vi har ett antal kalkyler som bygger på att gruppchefer, soldater och sjömän stannar i fem, sex, sju, åtta till tolv år. Det kommer att få stora konsekven- ser om så ej sker.
Vad var det då som krävdes avseende ledarskapet i det nya, som inte hade krävts under värnplikten? Ett flertal av cheferna på förbanden tog upp att, fastän de hade ont om personal, ville de gärna sätta sina allra lämpligaste officerare, avseende le- darskaps- och utbildarförmåga, på befattningar nära soldaterna. En av förbandsche- ferna sade att han verkligen försökt få rätt person på rätt plats när det gällde vilka i hans personal som skulle ta hand om de nya medarbetarna när de kom.
Ett bra ledarskap hos plutonchefen gjorde att soldaterna trivdes och ville stanna kvar, så det var "en strategisk fråga", enligt flera av förbandscheferna.98 Det var plu-
toncheferna som indirekt rekryterade, eftersom med bra chefer så kom bra soldater och soldater som trivdes, var en förekommande uppfattning. "En sådan som man går över frusna älvar för att följa", sade en av förbandscheferna.
I det gamla värnpliktssystemet hade endast ett fåtal värnpliktiga99 några militära
förkunskaper, så de flesta skulle gå "från nolläge till läge ett", som det uttrycktes. Sedan slutade de alla samtidigt efter viss förutbestämd tid, för att sedan ersättas av nya värnpliktiga som skulle utbildas från noll till ett. En chef påpekade att i värn- pliktssystemet hade befälet ofta ett "naturligt" initialt övertag, och var en auktoritet utan att lägga ner någon större möda, eftersom de nyinryckta i regel hade ringa för- kunskaper.
Vid introduktionen av reformen rekryterades initialt i stor utsträckning personer ur "magasinet". Magasinet var Försvarsmaktens benämning på tidigare värnpliktiga, ofta med färsk erfarenhet från Utlandsstyrkan. Vissa som tillhörde magasinet hade erfarenhet av en, två eller flera utlandsmissioner, vilket ställde högre krav på att befälet kunde möta soldater med större förkunskaper och soldater med olika behov. En av cheferna sade att soldater som har erfarenheter från utlandsmission kanske säger, "nä, jag vill inte lära mig att köra bil, jag vill kunna köra rally". Om inte plu- tonchefen anpassar efter soldaternas nivå på förkunskaper, får de inte möjlighet att utvecklas, och så lämnar de Försvarsmakten.
De flesta trodde att soldaterna skulle komma att kräva mer, vilket i sin tur behövde mötas med proffsighet och tydlighet. Ifrågasättande hade inte accepterats under värnplikten, men i och med ett anställt försvar förändrades befälets roll från utbil- dare till ledare, och en ledare kunde inte bara ge en order som ofta varit fallet förr, utan skulle även på ett professionellt och tydligt sätt kunna motivera varför de skulle göra på det ena och andra sättet, vilket, av förbandscheferna, befanns ställa högre krav på befälen.
98 Även tidigare forskning visar att ledarskap hos närmaste chef spelar en avgörande roll för de värnpliktigas vilja att stanna kvar med ett engagemang i Försvarsmakten alternativt ta jobb i utlandsstyrkan. I Johan Österbergs avhandling (2018) studeras detta fenomen vidare. 99 Fanns en liten del av värnpliktiga som under tonåren engagerat sig inom frivilligrörelsen.
En av cheferna från armén gav följande exempel på hur ett sådant ifrågasättande från en av de nyanställda soldaterna hade kunnat låta: "Du kräver att jag skall (…) skjuta på det där sättet, varför måste inte du vara lika bra?" Han beskrev att, med rätta, ifrågasättande soldater går inte att möta på samma sätt som under värnplikten: "Det går inte att gå med händerna på ryggen och blå-gult band i mössan100. Det
fungerar inte."
Några sade att anställda soldater ställer naturligen högre krav, fast vid enstaka till- fällen hördes det mer negativt klingande begreppet "kravmaskiner", så det förekom även de befäl som tyckte att de nya kraven som soldater kunde ställa var för höga eller till och med orimliga.
Att plutonchefens ledarskap hängde ihop med soldaternas trivsel och därmed sågs som en strategisk fråga av många chefer, tvekade ingen på. Något som därför fram- stod som ett problem var de högre kraven på befälen i kombination med plutonche- fernas (och i viss mån även kompanicheferna) större administrativa ansvar i sam- band med införandet av PRIO. Det rådde även personalbrist bland befälen på samt- liga de förband jag besökte.