Chefernas hantering av en rutinartad och tröttande verksamhet i

En annan kontext som cheferna på samtliga nivåer orienterade sig mot i samtal och intervjuer under insatsutbildningen var den efter många svenska utlandsinsatser väl etablerade erfarenheten i Försvarsmakten att utlandstjänst kunde vara väldigt tröt-tande, rutinartad, händelselös och tråkig, och kräver att soldaternas motivation hålls uppe genom olika åtgärder. Under fältstudieperioden i april hade ingen just hunnit bli less på arbetet, utan det mesta var nytt och spännande, även om vissa uppgifter redan efter en månad i Kosovo framstod som tråkigare än andra. Eller som en gruppchef uttryckte det:

Det är ingen som längtar efter att sitta sex timmar i luckan i vakten /… / [men] får man QRF-larm [Quick Reaction Force, d.v.s. larmstyrka] då är alla jättetaggade och då tycker alla det är jätteroligt och vill ut, oavsett vad det blir. (Gruppchef B32, april)

Det rutinartade och tröttande arbetet omtalas ofta som en av huvudorsakerna till personalkonflikter och alkoholproblem i utlandstjänst, och har i flera studier, av-handlingar och C-uppsatser på Försvarshögskolan utpekats som ett av de främsta sammanhangen för att förstå och tala om ledarskap i utlandstjänst (Andersson 2001, Andersson & Johansson 1999, Niklasson 2004, Svensson 2005, Wallenius 2001).

När utlandstjänst förstås på detta sätt blir förmågan att på olika sätt hålla motivation-en uppe hos soldater och befäl och skapa god sammanhållning, god förbandsanda, och spännande, omväxlande och motiverande inslag i utlandstjänsten ett viktigt chefskunnande för att undvika många av de kända problemen.

Kompanichefen och förbandsandan

En central del av den svenska militärprofessionella förståelsen är synsättet att det är förbandscheferna som är ansvariga för att skapa god anda (förbandsanda) i sitt för-band. Detta menas som sagt ofta ska ske genom chefernas ledarskap. De i denna studie följda cheferna omnämde ofta förbandsanda och motivation när jag frågade

dem om vad ledarskap innebar, och konflikter med och mellan personal i plutoner och grupper omnämndes genomgående som ”ledarskapscase”, d.v.s. ett problem för chefen att hantera medelst ”ledarskap”.

För kompanichefen var strategin klar när det gällde att skapa förbandsanda. Dels hade han förbjudit alla former av särskiljande plutonmärken, avviknade utrustning o.d., så att alla på kompaniet hade samma, yttre utseende vad gäller uniform och utrustning. Sedan använde han säkerhetsarbetet som ett medel i syfte att skapa för-bandsanda:

MG: Vad är det som binder ihop kompaniet till en enhet, anser du? B1:

Kompanioperationerna. MG: Det är där, liksom, där samlas man runt nån-ting. B1: Ja, det har vi haft som… en… så att säga… det har vi haft som vå-ran teori att, det ska vara sättet att skapa förbandsanda, tillhörigheten, att vi går ut och gör saker i kompanis ram, och där har vi sagt att där skiter vi i stridsekonomin i vissa avseenden, en operation som kanske kräver två pluto-ner, där smäller vi på med det vi har. (Kompanichef B1, april)

Kompanichefen ser i detta fall inte säkerhetsarbetet som ett medel för att lösa upp-gifter med god ”stridsekonomi”, d.v.s. att inte använda mer resurser i form av t.ex.

personal än vad som krävas för att lösa uppgiften, vilket ter sig naturligt om arbetet helt ses med instrumentellt mål-medelrationella ögon. Mer omfattande uppgifter och operationer ses också som ett medel att skapa tillhörighet inom kompaniet. Alla är med och delar gemensamma upplevelser. Flera av gruppcheferna framhöll också att kompani- och plutonoperationerna ofta var rätt spännande.

Inom ramen för arbetet som en rutinartad och tröttande verksamhet är kompani-chefens inriktning mot hela kompaniets deltagande dock ett dubbeleggat svärd.

Kompanioperationerna är spännande och tillhörighetsskapande, men bidrar samti-digt ytterligare till gruppernas höga arbetsbelastning och tar tid från deras eget auto-noma arbete. En annan effekt av att kompanioperationerna genomförs med mer personal än vad uppgiften egentligen kräver är att gruppernas möjlighet att själva planera och genomföra säkerhetsarbete ytterligare kringskärs, till förmån för en mer centraliserad ledningsmodell där uppgifterna utgår från kompaniledningen.

Plutonchefernas åtgärder – dagsledighet, stridsskjutning och ”plutonsmys”

Kompanichefen hade generellt inte sådan direktkontakt med kompaniets personal att han snabbt blev varse trötthet och leda i förbandet. Däremot hade plutoncheferna såväl den direkta kontakten som ansvaret för att hantera trötthet och leda hos sina underställda. Detta bemötte plutoncheferna dock ofta genom att, som berörts ovan, ge tröttheten mening inom ramen för en befälshierarkisk förståelse och då betona att man var i Kosovo för att arbeta, hårt, och att vila sig fick man göra när det var leave, d.v.s. ledighet i Sverige. Gruppchefernas reaktioner på detta berörs i nästa kapitel.

Men när även plutoncheferna emellanåt ramade in arbetet som en rutinartad och tröttande verkamhet i utlandstjänst, var tre åtgärder som plutoncheferna rutinmässigt nämnde för att ”bryta av” mot vardagens rutinarbete dels att ibland ge grupperna

ledigt någon dag för att kunna göra en ”baccisresa”⁷⁷, d.v.s. en nöjesresa till någon annan camp eller plats i Kosovo, dels att genomföra stridsskjutningar, dels att ha

”plutonsmys” på radiorelästationen C2 som var en ”minicamp” uppe i bergen en bra bit från Camp Victoria. ”Plutonsmys” innebar att hela eller större delen av plutonen gjorde något mer festartat tillsammans.

Stridsskjutningar, d.v.s. skjut- och stridsövningar där chefer, soldater och grupper övar sig på att inom grupper och plutoner ge order, samarbeta, förflytta sig och skjuta skarpt med olika vapensystem, skedde i en nedlagd gruva, ett dagbrott ca 30-40 minuters körning söder om Camp Victoria. Plutoncheferna gav inte stridsskjut-ningarna mening enbart som åtgärd för att bryta av mot vardagens rutinarbete, utan också mening som rationella aktiviteter inom ramen för en befälshierarkisk, militär-professionell förståelse där det är meningsfullt att plutonen blir så bra i strid som möjligt och att skjutövningar av olika slag sker i enlighet med gällande säkerhetsbe-stämmelser.

Viljan att öva sin pluton gav plutoncheferna uttryck för redan under insatsutbild-ningen, men väl i Kosovo insåg de begränsningarna för större stridsövningar. De gav under skjutövningarna uttryck både för åsikterna att övningarna var till för att vid-makthålla gruppernas kompetens i strid, liksom de var till för att soldaterna skulle

”få skjuta av sig lite” som avbrott till vardagen. Som motiverande åtgärd för att

”bryta av” från vardagsarbetet och ”få skjuta av sig lite” verkade det mer gå hem hos de yngre, relativt nyutryckta soldaterna och gruppcheferna, medan de äldre grupp-cheferna gärna ville ha skjutövningar som var direkt relaterade till situationer de menade kunde hända i det dagliga arbetet.

Att göra arbetet roligt och spännande i grupperna

När det gäller att hantera trötthet och leda hos personalen var det gruppcheferna som bar den största bördan, samtidigt som de själva också skulle utföra det rutinartade och tröttande arbetet. En strategi var att försöka göra arbetet i sig spännande. En gruppchef berättade t.ex. om hur han genomfört ”operation Viking” med sin grupp under ett dygn, där de med en del av gruppen legat och spanat med bildförstärkare mot en misstänkt plats för dumpning av stöldgods med andra delar av gruppen grup-perade en bit bort beredda att köra fram och ”ta” dem som eventuellt dumpade stöldgods. Hela syftet med operationen, berättade gruppchefen, var att göra något spännande, både för honom som f.d. jägargruppchef och för gruppen.

77 ”Baccis” [back-sis] är ett vanligt uttryck i utlandsjargongen om sådant som är nöjesartat, lättfångat eller utan krav på större arbetsinsats Uttrycket förekommer ofta i olika kombinat-ioner, t.ex. i ”baccisresa” som i citatet, som i ”baccisgrad” om tillfälliga befordringar till högre tjänstgrad under utlandstjänst, eller som i ”baccisgeneral”, d.v.s. den som tar på sig att ordna med olika resor, fester m.m. Ordet har funnits i utlandsjargongen sedan 50-talet (Agrell 2000) och härrör troligen från de första svenska FN-insatserna i Sinai (från 1956), där

”bakshish/baksheesh” förekommer. Bakshish eller Baksheesh betyder ”dusör” eller ”liten gåva” och är i arabvärlden en institutionaliserad kulturell sedvänja att ge små gåvor till tjäns-temän av olika slag i utbyte mot tjänster.

En hel del av gruppchefernas hantering av rutinartat och tröttande arbete hand-lade dock inte om att ha kul eller att göra arbetet spännande, utan om åtgärder för att orka med arbetet på lång sikt:

Förra veckans arbete var ju inte sådär jättemotiverande, varken för mig eller de andra, och då kräver det ju... när man för tredje gången ska ut på ett 24-timmars arbetspass så kräver det liksom att... hitta nåt sätt att motivera solda-terna. MG: Vad gör du då? B23: Jag brukar sätta, jag har ju bara två förare, och de brukar ju få gå runt... de får sova i baksätet, det finns inga sätt, annars (Gruppchef B23, augusti)

Föreskrifterna för fordonspatruller var att de skulle utföras av minst fyra soldater, men flera av gruppcheferna berättade att en vanlig åtgärd var att låta två av de fyra sova i baksätet på terrängbilen så fort läget medgav för att något minska den sömn-brist de flesta grupper led av. Likaså genomfördes många patruller med enbart tre man i fordonet, då någon lämnades kvar på campen för att sova eller p.g.a. sjukdom.

När det gällde mer spännande och potentiellt farliga inslag var inte detta något som alltid låg i gruppchefens hand att åstadkomma, utan det var i de större, pluton- och kompanioperationerna de flesta mer riskabla lägena skapades. Chansen till mer riskabla och lagom farliga insatser var också en stark motivator för arbete.

Att soldater och gruppchefer vill ”vara med om saker” (Gruppchef B32, april) el-ler ”nåt fräckt som man kan berätta för sina kamrater hemma” (Gruppchef B33, april) ligger väl i linje med de undersökningar av soldaters motiv för utlandstjänst som gjorts. Hedlund (2011) rapporterar för svenska soldater i Liberia och Kosovo att dessas motiv för att frivilligt söka tjänstgöring i Liberia eller Kosovo starkt handlade om personlighetsutvecklande, ”postmoderna” motiv som att vara med om starka och spännande upplevelser eller att få vara med om äventyr i exotiska, främmande län-der, mer än om ”moderna” motiv att tjäna pengar eller skaffa sig meriter.

Summering: olika chefsnivåers strategier för att bemöta trötthet och leda Förståelsen av arbetet som en rutinartad och tröttande verksamhet skedde för office-rare (kompani- och plutonledningar) och för gruppchefer i samverkan med deras respektive förståelse av arbetet som en befälsledd verksamhet respektive en grupp-autonom verksamhet, vilket ledde till olika sätt att instrumentellt hantera trötthet och leda. För kompanichefen hanterades det primärt genom att skapa delaktighet i ge-mensamma ”storoperationer” som genomfördes till största delen på hans intitiativ, vilket för grupperna innebar såväl möjligheter till mer spännande verksamhet än vad vardagsarbetet erbjöd, som en ökad arbetsbelastning. Plutoncheferna hanterade trötthetsproblem dels genom vad de menade vara ”personalvårdande” åtgärder som att ge lite ledigt eller att ha ”plutonsmys”, eller genom stridsskjutningar som de antog var något soldater ville ägna sig åt. De båda senare aktiviteterna innebar dock att det var plutoncheferna som bibehöll initiativ och tolkningsföreträde om när dessa avbrott från vardagsarbetet skulle ske, och vad de skulle innehålla.

Gruppcheferna å sin sida hanterade tröttheten och rutinen genom att tänja något på anvisningar och regler för att spara på personalen, eller att försöka komma iväg

på andra aktiviteter än det vardagliga arbetet. För det senare behövde de emellertid ofta plutonchefernas tillstånd, men det skedde också genom att ibland göra lite som man ville under det gruppautonoma säkerhetsarbetet. Inom grupperna kunde till och med några av soldaterna ”driva” gruppen mot vissa aktiviteter för att få sina egna, personliga intressen tillgodosedda, och gruppcheferna genomförde aktiviteterna för att göra dessa soldater nöjda.

9.2 Viktfördelningar, begränsningar och konflikter i