Sammanfattning Svenska Handelsbankens styrning

Det går att finna en överensstämmelse mellan den definition som tagits fram och respondenternas uttryck kring syftet och arbetet kring det. Det framkommer även att syftet är något som SHB är uppbyggt på och genomsyrar hela verksamheten vilket bidrar till att syftet har en avgörande roll i verksamheten. De vanligaste förekommande teknokratiska mekanismerna som har identifierats i SHB:s styrning är prestationsmätning, rutiner samt belönings- och incitamentssystem och det framkommer att kundnöjdhetsmåttet spelar en roll i verksamheten. Överlag går det att se att de teknokratiska mekanismerna tillämpas för att eftersträva företagets syfte. Det framkommer att syftet om att vara en decentraliserad bank med stark lokal närvaro har en stor påverkan på de socio-ideologiska mekanismerna. Värderingarna som finns hos de anställda och i företaget kan ses som en förlängning av syftet och det framgår att de i sin tur har en inverkan på andra mekanismer. Utöver värderingar har socialiseringsprocess, gruppidentifikation, normer, självreglering och förtroende identifierats som vanligt förekommande socio-ideologiska mekanismer.

5.3 Telia Company AB

5.3.1 Syfte

Respondenterna i Telia uttrycker sig lite olika när det kommer till vad syftet betyder för dem vilket skulle kunna vara ett tecken på att de gjort syftet till sitt eget och kommit fram till vad

71 det betyder för just dem, något som kan liknas vid hur Rey, Marimon och Mas-Machuca (2019) uttrycker att syftet har internaliserats hos de anställda. Tecken på att möjliggöra en internalisering av syftet är synligt i hur Development Lead uttrycker att syftet är formulerat på ett sådant sätt att det ska få betyda olika saker och att det handlar om att förstå sitt eget syfte och knyta an det till Telias stora formulerade syfte. De olika uttrycken av syftet och att syftet syns på olika sätt i företagets olika verksamheter är möjligtvis ett sätt att se hur det operationaliseras i verksamheten (Chevreux, Lopez & Mesnard, 2017) och i vissa delar kan syftet knytas konkret till de faktiska arbetsuppgifterna, exempelvis i hur de som arbetar kundnära faktiskt ser till att nätet kopplar upp kunden. Uttryck i termer av syftesdrivet, drivkraft, syftet finns i bakgrunden, syftet finns i vardagen, syftet präglar verksamheten, gemensam strategi när det kommer till värderingar och syfte samt att syftet syns på olika nivåer i företaget, kan möjligen kopplas till syftets genomsyrande av organisationen (Schultz, 2014; White et al., 2017) och syftet som drivkraft (Harvard Business Review Analytics Services, 2015; Ready & Truelove, 2011). Alla respondenter uppmärksammar företagets syfte som att det överlag har en stor inverkan på organisationen där det ter sig som att syftet är en viktig del i företagets funktion. När det kommer till tanken om att syftet ska främja den långsiktiga utvecklingen (Thakor & Quinn, 2013; White et al., 2017) är det svårare att konkludera ett enstämmigt uttryck för hur detta tar sig i uttryck, dels uttrycker två av respondenterna att de upplever en skillnad i fokus på syftet och hur det inverkar på organisationen över tid och att syftet de senaste åren har blivit mycket mer närvarande och uppmärksammat, men att det samtidigt är svårt att bedöma den långsiktiga aspekten. Uttrycket kring att vara en ansvarstagande samhällsaktör och hur det handlar om att ligga i framkant med teknik och att skapa tekniska framtidslösningar anspelar på ett långsiktigt tänk kring företagets ambition att sträva mot sitt syfte. Att skapa långsiktig utveckling är länkad till att ha en långsiktighet i hur de agerar dagligen, vilket skulle kunna ses i hur de agerar i den nuvarande virussituationen för att sträva mot att på lång sikt vara en ansvarstagande samhällsaktör. Således finns det i Telia en överensstämmelse mellan den syftesdefinition som baseras på den tidigare litteraturen om syftesdrivna organisationer och hur respondenterna ser på syftets närvaro i organisationen och i deras dagliga arbete.

5.3.2 Teknokratisk styrning

Strukturer, personlig kontroll samt prestationsrelaterade mekanismer, är de mekanismer som identifierats som vanligast förekommande i empirin. Strukturer i olika former är en av de vanligare mekanismerna som identifierats i Telia vilket kan ses i hur Manager Service Desk uttrycker att “När vi sitter i olika typer av ledningsgrupper och så här, där är det då ofta ska jag säga, det är mer hands-on grejer, de praktiska sakerna som vi ska prata om”. Ledningsgruppen och arbetet som görs inom gruppen är i sig är en form av struktur som återfinns i den formella kontrollen (Dekker, 2004; Ferner, 2000) men också ett uttryck för att det finns auktoritetsstrukturer inom organisationen i enlighet med hur Abernethy och Stoelwinder (1995) beskriver de administrativa och byråkratiska kontrollerna. Förekomsten av etablerade strukturer, exempelvis i att det finns strukturer för hur uppföljning med medarbetare görs, användningen av fokusområden eller att det finns en struktur kring hur målsättning görs, kan vara ett sätt att få organisationen att agera utefter syftet vilket överensstämmer med hur

72

Development Lead menar att strukturerna är viktiga för att kunna styra och driva företaget i

linje med dess syfte. Det är också tänkbart att strukturerna och auktoritetsstrukturerna i Telia är extra viktiga på grund av företagets storlek, då satta strukturer möjliggör enhetlighet i organisationen och på så sätt underlättar arbetet i de olika avdelningarna för att alla i slutändan ska kunna sträva efter företagets syfte i sitt dagliga arbete.

Personlig kontroll är en mekanism som identifierats flertalet gånger. Detta är också en mekanism som behöver strukturer när organisationen är större utifrån hur Simpson (1985) beskriver den enkla kontrollen, eftersom det då behövs flera lager av chefer. Personlig kontroll syns i hur det görs regelbundna återkopplingssamtal mellan chef och anställd för att utvärdera den individuella prestationen. Återkopplingssamtalen tjänar också flera syften, som att möjliggöra för anställda att knyta an till deras eget syfte, egna värderingar och sätta det i relation till de mål som den anställda har rörande vad de gör och hur de gör saker. Hur anställda ska agera är något som upplevs nära sammankopplat med företagets värderingar och i förlängningen företagets syfte.

Vidare är mekanismer som rör prestation även vanligt förekommande i respondenternas utsagor. Några exempel på detta är att verksamheten styrs utifrån finansiella mål, målsättning från VD ner till enskild anställd, försäljningsmål är i linje med företagets syfte, prestationsmått och budgetar signalerar vad som ska göras och ett bonussystem som delvis är baserat på den individuella prestationen. I dessa exempel går det att se närvaron av prestationsövervakning och belöningssystem samt så är förekomsten av budget också tydlig vilket överensstämmer med hur Cäker och Siverbo (2014) menar att en formell budgetkontroll gör att organisationen kan styra anställda mot organisatoriska mål samt bemyndiga anställda att uppnå finansiell disciplin och skapa flexibilitet. Möjligtvis går det också att likna vid hur målsättningar är kopplade till företagets syfte och hur budgeten används för att signalera vad som ska göras. Detta eftersom hur de anställda på Telia agerar anses vara kopplat till företagets syfte. Således är det därför möjligt att se användningen av prestationsmått, prestationsövervakning och budget delvis som sätt att eftersträva syftet och att innehållet i dessa delvis beror av vad företaget eftersträvar då Development Lead uttrycker att målen som rör vad de ska uppnå ger riktning, prioritering och fokus.

I användningen av mekanismerna som kan tillskrivas den teknokratiska styrningen går det att identifiera förekomsten av företagets syfte och att hur de anställda agerat är av vikt istället för exakt vad de uppnått är centralt när det kommer till prestation.

5.3.3 Socio-ideologisk styrning

Det är huvudsakligen mekanismerna normer, ömsesidigt engagemang, socialiseringsprocess, meningsskapande och värderingar som identifierats flest gånger i respondenternas svar om Telia. Normer som mekanism kan ses uppstå när det sker ett utbyte mellan kollegor kring värderingar och syfte eller i hur medarbetare genom att ha vetskap om den egna personen kan använda det för att liera sig med Telias riktning. Carlsson-Wall et al. (2019) syn på att den socio-ideologiska styrningen fångar antagandet av både normer och värderingar som

73 överensstämmer med organisationens är möjligt att sammankoppla med hur resultatet av insikt om den egna personen kan användas för att anta Telias riktning som sin egen. Även hur

Development Lead uttrycker ”Att förstå hur kan jag använda mina grundvärderingar, mitt syfte,

det jag vill åstadkomma för att tjäna detta syftet som finns här på min arbetsplats.” kan ses visa på hur organisationens syfte antas och att de egna värderingarna ligger till grund för detta. Värderingar som mekanism är något som företaget använder sig av, dels har de formulerat tre olika värderingar som anställda kan tillämpa, vilket ses i hur två respondenter (Store Leader, Telia; Manager Service Desk, Telia) menar att deras egna värderingar stämmer överens med Telias syfte och värderingar samt att värderingarna präglar det dagliga arbetet. Ytterligare en respondent uttrycker att värderingarna finns med i allt hen gör (CFO, Telia). Värderingarna är viktiga eftersom det handlar om hur medarbetare gör saker snarare än exakt vad vilket skulle kunna vara ett sätt att använda värderingar för att inspirera och för att kunna söka efter nya möjligheter (Simons, 1995). Det är tänkbart att fokus på hur de gör saker snarare än vad de gör är ett sätt att eftersöka nya möjligheter då medarbetare inte blir låsta till vad de ska uppnå. En viktig aspekt när det kommer till värderingar som mekanism är antagandet av värderingarna hos de anställda (Alvesson, 1993) vilket kan ses i att respondenter anser att deras egna värderingar överensstämmer med företagets. Development Lead menar att det många gånger handlar om hur en har levererat mot värderingarna vilket visar att värderingarna är viktiga för att styra och guida det dagliga arbetet. Värderingarna anses också som en viktig del i hur medarbetare agerar och för att skapa ett mindset och Alvesson och Kärreman (2004) uttrycker att fokus i den socio-ideologiska styrningen är att fokusera på inställning och mindset. Det ses också som viktigt att alla anställda ska agera som en bra medmänniska, arbetskamrat och ambassadör vilket skulle kunna vara ett led i att skapa en positiv atmosfär, men också att vissa sociala regler, normer eller idéer om vad som är viktigt och bra, spelar in när det kommer till uppfattningen om vad detta är.

Socialiseringsprocess som mekanism ligger till grund för formandet av liknande värderingar inom en grupp (Ouchi, 1979) och eftersom det är möjligt att identifiera att exempelvis socialiseringsprocesser sker vid nyanställningar ter detta vara ett viktigt sätt för företaget att etablera ett antagande av företagets värderingar hos medarbetarna. Både syftet och företagets värderingar är närvarande vid andra aktiviteter som genomförs för att skapa en delaktighet kring företagets syfte och värderingar vilket kan kopplas till mekanismen anställdas gemensamma meningsskapande eftersom meningsskapandet enligt Barker (1993) sker hos de anställda. Engagemang ses som ytterligare en viktig del när det kommer till antagandet av syfte och värderingar, vilket ses i hur Development Lead uttrycker att det är viktigt med engagemang och motivation för att kunna liera sin egen person med Telias inriktning. Ömsesidigt engagemang inom gruppen är något som förekommer eftersom respondenternas egna värderingar överensstämmer med företagets värderingar och syfte.

Mekanismerna som förefaller vanligast i Telia, vilka är normer, ömsesidigt engagemang, socialiseringsprocess, meningsskapande och värderingar, går att sammankoppla med företagets syfte vilket gör att syftet troligtvis inverkar på deras innehåll samt hur de används. Normer och värderingar etableras genom socialiseringsprocesser (Ouchi, 1979) och ömsesidigt engagemang vilket gör att de får en mening för företagets anställda (Carlsson-Wall et al., 2019).

74 Lleo, Rey och Chinchilla (2019) menar att exempelvis värderingar, personligt syfte och förtroende fungerar som acceleratorer av syftet i organisationen vilket syns i hur Telia använder de socio-ideologiska mekanismerna.

5.3.4 Samspel mellan styrformerna

I de flesta av de mekanismer som identifierats går det att se en koppling till företagets syfte. Syftet finns i bakgrunden och att syftet finns med i vardagen är uttryck kring syftets roll som överensstämmer med hur Ready och Truelove (2011) menar att syftet kan ses som grundläggande i organisationen vilket även bekräftar en identifikation av syftet i de olika mekanismerna som tillämpas.

Generellt är det möjligt att identifiera fler mekanismer tillhörande den socio-ideologiska styrningen och även om det är tydligt att både teknokratisk styrning och socio-ideologisk styrning förekommer ter sig de socio-ideologiska mekanismerna vara mer framträdande. Det är möjligt att det är ett resultat av att företaget mestadels snarare fokuserar på hur de anställda genomför och uppnår mål snarare än exakt vad de gör. Det är något som möjligtvis skulle kunna kopplas till hur Alvesson och Kärreman (2004) menar att den teknokratiska styrningen fokuserar på att styra beteende och mäta prestation medan den socio-ideologiska styrningen handlar om att styra anställdas värderingar, känslor, ideal, tankar samt övertygelser. Det är därför tänkbart att företagets sätt att arbeta med värderingarna Dare, Care och Simplify, utöver syftet, gör att anställdas prestation och genomförande av arbetsuppgifter är i linje med hur företaget önskar då anställda internaliserat värderingar och idéer om vad som är viktigt och bra i företaget.

Manager Service Desk beskriver att syftet kommuniceras på många olika sätt men att det alltid

finns information som är nära sammankopplad med syftet på deras startsida på intranätet och att även målen som de har är nära sammankopplade med syftet samt företagets värderingar. Detta kan möjligtvis ses som ett exempel där teknokratisk styrning, i detta fall mål, styrs av både syftet men också socio-ideologisk styrning i form av värderingar. Även kommunikationen, som möjligtvis kan ses som dokument rörande organisationens tro, mission och syfte, även det beror av företagets syfte. Även Development Leads beskrivning; i förlängningen handlar om hur en har levererat mot värderingarna och ur en systematisk synpunkt finns det stöd för att göra detta, mål för hur och reflektion kring det, går det att se en sammanlänkning mellan socio-ideologisk styrning och teknokratisk styrning eftersom vikt huvudsakligen läggs på värderingar och där användningen av teknokratiska mekanismer, mål och reflektion, beror av den socio-ideologiska mekanismen värderingar.

Strävan efter syftet, som pågått under de senaste åren skulle kunna vara ett avsteg från en tidigare mer byråkratisk kontroll eftersom denna typ av kontroll försvårar situationsanpassning (Simpson, 1985) som kan behövas vid oförutsägbara teknologiska- eller omvärldsfaktorer (Simpson, 1985). Då Telia verkar i en bransch som präglas av teknologi är det möjligt att det är avgörande att ta avsteg från en byråkratisk kontroll. Samtidigt har mekanismer som innefattas i byråkratisk kontroll identifierats, exempelvis bonussystem. Dock ter sig detta

75 fungera som en väg för att upprätthålla och etablera en strävan mot syftet och företagets värderingar. På så sätt får bonussystemet en dubbeltydig funktion när det kommer till styrningen utifrån teknokratisk- och socio-ideologisk styrning. Detta reflekteras också i att tonvikt är på hur de agerar snarare än uteslutande på vad de anställda producerar. Respondenterna uttrycker det som en balansgång mellan mekanismer som kan kopplas till teknokratisk styrning och mekanismer som kan kopplas till socio-ideologisk styrning. Det är därför tänkbart att syftet i kombination med värderingar, socialiseringsprocesser, verbal kommunikation, samhällsanknytning och ömsesidigt engagemang för att nämna några identifierade mekanismer i den socio-ideologiska styrningen ligger till grund för att uppnå en gemensam väg och sätt att uppnå den prestation som företaget eftersträvar. Det är i linje med hur Cäker och Siverbo (2024) menar att den socio-ideologiska styrningen ger guidning för att eftersträva en strategisk inriktning.