Svenska Handelsbanken AB

Svenska Handelsbanken, hädanefter benämnt som SHB, som arbetar inom bank- och finanssektorn startades år 1871 och är idag det äldsta företaget på den svenska börsen (Svenska Handelsbanken AB, 2020d). På företaget arbetar mer än 12 000 personer och fler än 40% arbetar utanför Sverige (Svenska Handelsbanken AB, 2020d). På 80-talet blev SHB en internationell bank och förutom i Sverige är de idag även verksamma i Norge, Danmark, Finland, Storbritannien samt Nederländerna (Svenska Handelsbanken AB, 2020b). Idag finns närmare 400 kontor i Sverige (Svenska Handelsbanken AB, 2020a) där varje kontor agerar som en egen lokal bank (Svenska Handelsbanken AB, 2020b) vilka är organiserade i fem regionbanker (Svenska Handelsbanken AB, 2020c). Respondenterna vars svar som utgör grunden för den sammanställning som presenteras nedan arbetar alla inom den svenska delen av SHB.

4.2.1 Beskrivning av syfte

Kontorschef anser att syftet, förutom god lönsamhet, är att ha nöjda kunder och medarbetare

48 kunder och att kunderna ska känna att de är nära hela tiden. Rådgivare upplever att syftet fungerar som en drivkraft och att syftet styr verksamheten och Företagsrådgivare har även samma upplevelse och menar att arbetet med att skapa nöjda kunder verkligen genomsyrar verksamheten. Även om det är så att företaget vill tjäna pengar så ska det ju göras på ett visst sätt och det handlar framförallt om nöjda kunder (Kontorschef, SHB; Rådgivare, SHB).

Företagsrådgivare beskriver det liknande “vi bygger ju banken på det här med lokal närvaro

och nära relationer med kunderna” och där är de många kontoren på de olika lokala marknaderna viktiga då det är mötesplatsen med kunden eftersom SHB upplever att det personliga mötet gör skillnad. Det leder till att banken arbetar utifrån att skapa nöjda kunder eftersom det är nöjda kunder som i slutet gör att de blir lönsamma (Företagsrådgivare, SHB).

Företagsrådgivare upplever att det handlar om att våga och att SHB har vågat stå emot och

behålla sina kontor när branschen i övrigt tagit en annan väg, att våga agera på den valda inriktningen och övertyga hela organisationen om att det är denna väg de ska gå.

Kontorschef berättar “att man liksom börjar varje dag med att säga varför är jag här [...], huvudsak är det ju för att vi har så fina kunder som vi liksom ska försöka vårda och utveckla på lång sikt”.Syftet ger känslan av att det är roligt på jobbet och att man gör skillnad menar

Kontorschef. Rådgivare berättar att det handlar om att arbeta för att göra lokal skillnad och

bygga långsiktiga relationer vilket i sin tur gör att medarbetarna känner stolthet. Rådgivare talar om att de långsiktiga relationerna vidare gör “så blir man väldigt mån om sina kunder och jag blir väldigt berörd när en kund byter [bank] sådär och man vill verkligen ha en bra relation med dem hela tiden”. En del i syftet är att vara lokala och fatta besluten så nära kunderna som möjligt, detta för att kunna anpassa sig till den miljön som kunderna finns i menar samtliga respondenter på företaget och det leder till att medarbetarna känner en delaktighet (Rådgivare, SHB). Det är i linje med hur syftet uttrycks externt av SHB “En bank med ett decentraliserat sätt att arbeta och med en stark lokal närvaro” (Svenska Handelsbanken AB, 2020b). Den decentraliserade strukturen menar Företagsrådgivare gör att besluten tas på bankkontoren där arbetet med kunderna sker och att de själva kan styra vad de erbjuder kunderna och hur de prissätter. En annan del i syftet är tanken om den långsiktiga lönsamheten, Kontorschef uttrycker det “vi ska inte maximera vinsten idag och inte längre fram heller, utan ha en bra lönsamhet över lång tid”. Utmaningen med syftet är att kunna behålla så många kontor som möjligt även om tillväxten inte är så bra, men där det finns ett kundunderlag så ska de arbeta för att bibehålla kontoren menar Kontorschef. Den lokala präglingen gör att de kan jobba olika och ta olika beslut på de olika kontoren men egentligen har de samma målbild och samtidigt hjälper det dem att anpassa sig till de legala krav som ställs på företaget utifrån (Kontorschef, SHB).

4.2.2 Teknokratisk styrning

Kontorschef talar om att SHB måste vara lönsamma men att detta inte får vara på bekostnad av

kundnöjdheten. Den är viktig då den visar att företagets syfte om att vara lokala uppnås om kunderna är nöjda med de lokala besluten som tas samt den lokala servicen som ges och det är därför som kundnöjdheten mäts (Kontorschef, SHB). Kontorschef berättar att en kontorsstyrelse används för att mäta hur lokala de är vilken består av externa personer som

49 rapporterar hur banken uppfattas ute på marknaden samt ifrågasätter vissa lokala beslut som tas. SHB:s infallsvinkel anses vara av betydelse för att styra i linje med företagets syfte och

Kontorschef menar att:

De [kontorsstyrelsen] har ju en viktig roll i att känna av hur vi uppfattas på marknaden, så hör de något som är bra eller dåligt så hör de nästan alltid av sig. Och tycker de att vi är för passiva eller inte visar oss vid rätt tillfällen eller om vi inte hjälper till med ideell organisation och sånt där. (Kontorschef, SHB)

Kundnöjdheten fungerar som ett prestationsmått som både mäts av kontoret och av andra delar i organisationen men även av oberoende parter som Svenskt Kvalitetsindex säger Rådgivare. Enligt Företagsrådgivare är Svenskt Kvalitetsindexs undersökning väldigt viktig och att det läggs ner tid på diskussioner och dialoger kring denna när den publiceras. Måttet på kundnöjdhet är något som företaget och kontoren styrs väldigt mycket efter och något som det även läggs mycket fokus på tycker Rådgivare. Eftersom alla kontor har detta mått jämförs de även med varandra tillsammans med andra mått, vilket Rådgivare beskriver bidrar till en tävlingsanda som i sin tur skapar en gemenskap som gör att alla arbetar och drivs i linje med syftet. Genom att mäta kundnöjdheten menar Företagsrådgivare att alla arbetar mot samma mål och även om de mäts kontorsvis försöker de även att visa totalen för hur alla inom banken presterar. Måttet på kundnöjdhet inkluderas även i den individuella handlingsplanen som finns (Rådgivare, SHB). Målen i handlingsplanen kan även vara av en mer finansiell karaktär men det beror vart den anställda är verksam (Rådgivare, SHB). Vidare ska de individuella målen stämma överens med kontorets mål (Rådgivare, SHB; Företagsrådgivare, SHB) och det finns även mål för exempelvis hur de anställda ska gå tillväga för att uppnå högre kundnöjdhet.

Företagsrådgivare berättar att de individuella målen som sätts är tydliga och Företagsrådgivare beskriver att det anses viktigt att dessa följs upp regelbundet av respektives

chef. Alla mål som sätts, om det är individuella eller kontorsmål, skickas upp och följs upp centralt för att se till att ingen kan hoppa över eller missa någonting menar Företagsrådgivare.

SHB är en decentraliserad bank och av den anledningen anser Kontorschef att det kan vara svårt att driva alla kontor på samma sätt då de fungerar väldigt olika beroende på vart de är placerade och att de lokala marknaderna har olika behov. Anledningen till att en decentralisering behövs menar Kontorschef beror på att “det är väldigt svårt centralt att lägga ut ett arbetssätt som fungerar överallt, eftersom det ser så himla olika ut. Då har man vänt på steken och sett, men vi anställer individer som är bra, vi måste lita på dem”. Vid förändringar i denna decentraliserade organisation anser Rådgivare att de lokala besluten är viktiga men menar att det fortfarande finns riktlinjer från toppen men att det finns plats för kontoren att tolka dessa vilket är något som även Företagsrådgivare påpekar. Kontorschef talar om att återkoppling sker från högre upp i organisationen om bland annat lönsamhet och kundnöjdhet men att det ändå ges mycket förtroende till kontoren att ta egna beslut som passar deras lokala marknad bäst.

Förutom daglig coachning på kontoret ges även uppföljningssamtal fem till sex gånger per år för dialog kring den anställdes prestation berättar Kontorschef. På Kontorschefs kontor finns en struktur kring coachningen och Kontorschef berättar att “i mitt dagliga jobb så ska jag ju

50 coacha 19 andra kompisar och jag har en ställföreträdare kontorschef […] så vi har väl i princip delat team så vi har nio kompisar var som vi coachar dagligdags” och menar att alla på kontoret har en långsiktig plan i enlighet med det långa perspektivet på lönsamhet. Rådgivare anser att det finns en långsiktighet i målen, att de inte ska sälja mycket utan att de ska ta lokala beslut som gynnar kunden vilket gör att det lönar sig för banken i det långa loppet. Kontorschef berättar att “vi har ju egentligen ingen budget, men vi har i alla fall en plan om att hit vill vi komma” och de har även mått på intäkter i relation till kostnader, vilket Kontorschef bara anser är positivt om det skulle uppstå oförutsedda saker vilket kan få en negativ påverkan på en eventuell budget. Rådgivare beskriver det övergripande målet som gäller för hela banken, “bättre räntabilitet på eget kapital än genomsnittet på marknaden” och att detta eftersträvas genom nöjda kunder och låga kostnader.

När en nyanställning sker får den anställde genomgå ett program på ett år som är till för att dels ge den anställde kunskap och licenser, men även för att lära denne att tänka på SHB:s sätt enligt

Rådgivare. Enligt Kontorschef ger detta program den anställda en upplärning om hur det

fungerar på banken men är inte anpassat till det lokala utan är anpassat för att den anställda ska kunna arbeta i hela banken. När detta program har genomgåtts får den anställda förtroende att ha kontakt med kunder och ta egna beslut i linje med syftet menar Kontorschef.

4.2.3 Socio-ideologisk styrning

Rådgivare beskriver syftets närvaro i organisationen som att “det är så naturligt i väggarna och

jag tror inte direkt att någon sitter och tänker igenom lite högre upp på nivåerna att nu ska vi prata om det här”, utan det sker snarare naturligt hela tiden att de pratar om deras sätt och sen agerar de efter det. SHB lyckas med att skapa en stolthet och att få ihop en teamkänsla och stämmer de egna värderingarna inte överens så tror Rådgivare att man inte blir kvar på banken. Det blir lite som en klan och alla jobbar på ett sätt som de upplever är rätt (Rådgivare, SHB).

Företagsrådgivare menar att syftet fungerar lite guidande eller förenande i organisationen

eftersom alla arbetar mot samma mål. Kontorschef beskriver tanken om syftets närvaro som att:

Syftet är ju ganska gott för det stärker även självkänslan att vi som bank värdesätter individen och accepterar att individer är olika, jobbar på olika sätt, att man tänker på olika sätt, att man också har lite olika drivkrafter till varför man går till jobbet. Det tror jag är en styrka på sikt. Både en styrka och en utmaning, att låta alla vara individuella då. Det ser jag varje dag, […], nä men vi försöker att individerna här, vi vill inte ha människor som är strömlinjeformade. För då gör vi ingen skillnad och då kan man jobba var som helst egentligen. Och försöker ju att det ska vara lite unikt. (Kontorschef, SHB)

Den decentraliserade organisationsstrukturen bygger på tillit, att trots att det ser olika ut på och för de olika kontoren så finns det en tillit för de personer som anställts (Kontorschef, SHB). Den decentraliserade strukturen visar sig också i att både Rådgivare och Företagsrådgivare upplever att de kan applicera och tillämpa olika riktlinjer så som de på det lokala kontoret tycker fungerar bäst. Lokal förankring och insikter om den lokala marknaden fås genom kontorsstyrelsen som används som ett sätt att eftersträva syftet menar Kontorschef.

51 Det finns en tydlig process när nyanställda börjar, där de får minst en handledare vilken ska prioritera den nya, avsätta tid och diskutera både tjänster och situationer (Kontorschef, SHB). Det handlar om att den nya ska känna sig trygg och att programmet för nya ska vara bra och roligt (Kontorschef, SHB). Kontorschef beskriver det som att man blir lite vaccinerad och att det inte finns någon mall för hur en ska göra i varje situation utan att det snarare handlar om att lära sig ett förhållningssätt. Kontoret där Kontorschef jobbar rekryterar nästan uteslutande från universitetet och det är många år sedan de snodde någon från en annan bank, något som

Kontorschef menar beror på att de inte alls jobbar på samma sätt som de andra bankerna gör. Kontorschef förklarar programmet för nyanställda som att:

Man blir lite vaccinerad på den här resan [som nyanställd] och din handledare är olika så uppstår ju olika diskussioner med kunden jämt och det tror jag sitter man bara med och medlyssnar så lär man sig väldigt mycket av hur vi resonerar för det finns ju ingen mall för hur vi gör i varje situation. [...] man lär sig ett förhållningssätt. (Kontorschef, SHB)

Rådgivare som började arbeta på SHB under sin studietid upplever att hen blivit lite färgad av

SHB:s värderingar och att det skapas en lagkänsla men samtidigt menar hen att dennes egna värderingar stämde bra överens med företagets när denne började arbeta där. Rådgivare menar att det är på grund av att många har arbetat på företaget länge som gör att det går ganska snabbt att smitta av sig kring hur de jobbar, moral, ambition och ideologi, det sitter lite i väggarna och de som arbetar där blir ganska färgade. Även Företagsrådgivare menar att nyanställda snabbt förstår hur arbetet i SHB kretsar kring att skapa nöjda kunder och att tänka långsiktigt samt att detta även är något som genomsyrar alla övriga organisatoriska aktiviteter. En annan aktivitet är uppföljningen av de individuella handlingsplanerna som Företagsrådgivare uttrycker görs för att se till så att alla mår bra och att allt fungerar men också för att kontinuerligt utvärdera och se hur individen vill utvecklas och i förlängningen är det ett sätt att följa upp att syftet eftersträvas (Företagsrådgivare, SHB).

Kontorschef berättar att de hade “en dansk VD som ville lägga ner många kontor och påbörjade

det där. Och fick inte med sig liksom hela gänget och det vart protester runt omkring Sverige och han lyckades inte övertyga alla. Så då fick han ju helt enkelt sluta” vilket Kontorschef menar berodde på att lägga ner kontor gick emot syftet. Kontorschef upplever att i och med den senaste Vd:ns tillträde så har kursen och riktningen om vart de ska, att kombinera digitalisering med lokala kontor, blivit tydligare och det är viktigt att personalen är med eftersom de äger 10% av banken. Det är svårt att motivera personalen om det börjar gå dåligt menar Kontorschef. VD och ledning är viktig för att hålla riktningen och syftet och Kontorschef menar att om de vacklar så börjar övriga att vackla i sin övertygelse och fortsätter att alla beslut är viktiga att förankra i både personal och kunder vilket gäller på alla ledningsnivåer. Det sker också nästan alltid intern rekrytering uppåt, det vill säga att rekryteringen sker i de egna leden så de som tillsätts är väldigt lierade med SHB:s sätt (Rådgivare, SHB), vilket Kontorschef exemplifierar i att den nuvarande Vd:n har varit i SHB under väldigt många år och har gjort den långa resan till VD-posten.

52

4.2.4 Samspel mellan styrformerna

Det ettåriga programmet som finns för nyanställda är ett strukturerat program som är till för att ge de anställda licenser och få kunskap om banken enligt Kontorschef. Samtidigt lär det ut Handelsbanken-andan och hur de anställda ska tänka och agera i linje med företagets syfte (Rådgivare, SHB). Detta skapar enligt Rådgivare en slags vi-känsla som binder ihop de anställda och får dem att känna samhörighet. För att uppnå detta finns handlingsplanen som stöd för att uppnå olika mål som enligt Rådgivare inte bara är finansiella utan även ger en guide i hur de ska agera, vilket enligt Kontorschef kan ses fungera som ett hjälpmedel för att ”vaccinera” de nyanställda. Kontorschef anser att det finns en balans mellan de mjuka och hårda kontrollformerna vilket även Rådgivare anser men påpekar även att det kan finnas problematik i att hitta rätt balans. Rådgivare beskriver att de varje år sätter mål för kontoret men att dessa mål kan variera i vad de fokuserar på, dels mjuka värden som kundnöjdhet men också hårdare så som resultatmål.

SHB arbetar även med ett incitamentsystem och Företagsrådgivare berättar “då har ju banken också gjort en resultatandelsstiftelse [vinstandelsstiftelse] alltså att personalen ska få ta del av resultatet under förutsättning att vi gör ett bra resultat” och beskriver att denna baseras på prestation i form av företagets resultat samt kundnöjdhet. Detta system bidrar enligt

Företagsrådgivare till att de anställda arbetar hårdare och styr även motivationen hos de

anställda samt att andelen som sätts undan årsvis är lika för alla anställda oberoende vilken position de har vilket Företagsrådgivare anser som något positivt. Detta system ses av

Företagsrådgivare som ett incitament att arbeta mot företagets syfte och att skapa engagerade

medarbetare och en känsla av ansvar att mycket läggs på individen att få kunderna nöjda vilket i sin tur bidrar till en ökad vinstandel i vinstandelsstiftelsen. Detta system bidrar även med att skapa en långsiktighet i företaget då de anställda inte får ut sin del i vinstandelsstiftelsen förens de är i 60-årsåldern (Företagsrådgivare, SHB). Företagsrådgivare menar att de som är yngre kanske inte motiveras av deras andel i stiftelsen utan snarare påverkas av att det finns en slags anda inom företaget och dialogerna kring de mjuka sakerna som denna stiftelse medför.