Telia Company AB

Telia Company, som hädanefter benämns som Telia, grundades år 1853 som dåvarande Televerket och var då statligt ägda (Telia Company, 2020b). Idag finns företaget i flera länder med cirka 20 800 anställda men har sitt huvudkontor i Stockholm (Telia Company, 2020a) då företaget har sina rötter både i Sverige och i Finland (Telia Company, 2020c). År 2002 genomfördes en fusion med finska Sonera och Telia som tidigare gått från att vara statligt till ett aktiebolag blev TeliaSonera (Telia Company AB, 2020e). I nuvarande Telia är svenska staten majoritetsägare med ett aktieinnehav på 39,5% (Telia Company AB, 2020g). Telia verkar inom it- och telekombranschen och då koncernen verkar i flera länder innehar koncernen en landbaserad organisationsstruktur där den operativa verksamheten drivs (Telia Company AB, 2020f). Respondenterna som medverkat och således utgör grunden för den presentation som följer arbetar alla inom den svenska landsorganisationen.

53

4.3.1 Beskrivning av syfte

“Bringing the world closer är Telias syfte” säger Development Lead. “Vi vill liksom ha ett syfte framför oss som vi liksom rör oss mot” menar Development Lead och att företagets strategi handlar om hur de levererar på syftet där syftet handlar om vad de ska bidra med och där värderingarna är vägledande, vilket finns i att vara “purpose driven och value oriented”. I butiken där Store Leader arbetar uttrycker hen att syftet handlar om att hjälpa befolkningen att ha en fungerande kommunikation och Manager Service Desk uttrycker sig liknande om syftet då hen menar att det handlar mycket om att finnas till som en ansvarstagande samhällsaktör och att ta ansvar för människors kommunikation. Manager Service Desk menar att det handlar om att “ligga lite i framkant med teknik också en jätteviktig del och en intressant del. Både för samhället och för oss som jobbar på Telia, att vara med i. Vara dom här som jobbar med tekniska framtidslösningar” och fortsätter att det handlar om att vara innovativa, förenkla och förbättra samt ta hänsyn till miljön. CFO menar att syftet i sin tur handlar om att våga, att göra förändringar, att vara med och påverka och driva saker framåt och hur detta görs tar sig i uttryck i värderingarna, i engagemang, att bra idéer delas mellan kollegor samt att saker drivs framåt. Allt kan göras på många olika sätt och därför handlar det om att våga utmana, våga förändra och förbättra (CFO, Telia). Telia kommunicerar deras syfte externt som “Bringing the world closer. Vårt syfte är varför vi existerar. Allt vi gör ska var en reflektion av vårt syfte” (Telia Company AB, 2020d). CFO tycker att Telia är ett syftesdrivet företag och framförallt om man jämför med Telia för många år sedan. Även Store Leader upplever att Telia är ett syftesdrivet företag samt att syftet fungerar som en drivkraft och att syftet verkligen präglar verksamheten. Om man slår ut det över tid så är Telia absolut ett syftesdrivet bolag menar Manager Service

Desk, ett bolag med ett starkt och tydligt syfte som blir tydligare och klarare i organisationen

för varje år som går. Development Lead berättar att numera när de pratar om syftet handlar det om att “alla ska kunna knyta an till Telias stora syfte, men genom att förstå sitt eget” vilket är sprunget ur att alla är olika och att företaget bejakar det snarare än att de försöker rekrytera människor som är likadana. CFO tror att det skiljer sig mellan de olika verksamheterna hur syftet syns men tycker att de nu tänker annorlunda i och med deras värderingar som tydliggör men samtidigt så behöver de inte gå runt och tänka att “jag lever enligt care, dare och simplify” som hen uttrycker sig utan det finns mer i bakgrunden. Även Manager Service Desk uttrycker att syftet är något som alltid finns med i bakgrunden.

Development Lead menar att det kan vara skillnad i hur anställda förhåller sig till syftet och

hur man bidrar till syftet kan se väldigt olika ut beroende på vilken roll man har. De som arbetar kundnära förhåller sig kanske mer konkret till syftet och hur nätet kopplar upp människor medan de som arbetar strategiskt servar de som servar kunden och möjliggör för andra att arbeta mot sitt eget och Telias syfte på ett meningsfullt sätt tycker Development Lead.

Development Lead berättar att “meningen med ett syfte som är skrivet på det sättet är att det

måste få betyda olika saker” och även CFO menar på att folk har sina egna tolkningar av syftet beroende på vart i verksamheten de jobbar, vilket kan ses i hur Manager Service Desk exemplifierar att samhällsansvar tas i den rådande virussituationen genom att ge deras kunder över 70 år fri surf. För att kunna uppfylla syftet så är engagerade medarbetare och att vara värderings- och syftesdrivna viktigt och för att göra detta får varje del i organisationen plocka

54 sina nyckeldelar ur syftet (Development Lead, Telia). Development Lead upplever att syftet ger sig tillkänna i vardagen, ibland väldigt praktiskt i mötet med kunden och att kunden är väldigt närvarande i olika diskussioner samt att syftet syns på olika nivåer i företaget. Store

Leader menar att det i butiken inte handlar exakt om vad som säljs utan att det snarare handlar

om att hjälpa till att koppla upp samhället.

4.3.2 Teknokratisk styrning

Development Lead berättar att “företaget har över 20 000 anställda som har funnits i 165 år

med liksom extremt mycket arv, extremt mycket av olika typer av människor, byråkratier och sådär” och att organisationen är av hierarkisk karaktär. Av denna anledning finns även mycket strukturer som Development Lead tycker är viktiga för att kunna styra och driva företaget i linje med dess syfte eftersom strukturerna ger stöd och möjligheter för detta arbete. Då företaget är stort med många olika nivåer kan syftets närvaro skilja sig åt menar Development Lead och vilken närvaro det har beror också på vilka leveranskrav som finns inom de olika delarna i organisationen. Manager Service Desk berättar att “när vi sitter i olika typer av ledningsgrupper och så här, där är det då ofta ska jag säga, det är mer hands-on grejer, de praktiska sakerna som vi ska prata om” och menar att det inte pratas så mycket om saker som är direkt kopplade till syftet då detta istället är närvarande hela tiden.

Ledningsgruppen i företaget sätter upp olika fokusområden som sedan de olika enheterna delar upp och väljer de delar som de kan påverka i sin dagliga verksamhet menar Development Lead.

Manager Service Desk berättar att från och med i år går det att koppla målen till andras mål i

deras personalsystem och de mål som VD har satt, går att koppla samman med Manager

Service Desks egna men också med de som hens medarbetare har och de som avdelningen har,

vilket Manager Service Desk tycker är väldigt bra. Det gör att det finns en kontinuitet och att det är enkelt för alla att förstå var olika målsättningar kommer ifrån (Manager Service Desk, Telia). Från toppen kommuniceras det även en gemensam metodik och ett gemensamt tänk för hur diskussioner och dialoger ska föras inom organisationen i linje med dess syfte vilket CFO menar gör att alla agerar liknande men utifrån olika perspektiv. Store Leader anser att verksamheten överlag styrs mycket utifrån finansiella mål men detta är även något som skiljer sig åt inom organisationen. Enligt Store Leader finns det tydliga mål på försäljningssidan för vad som ska säljas som är i linje med företagets övergripande mål och Development Lead menar att det styrs mycket utifrån prestationsmått och budgetar vilka signalerar vad som ska göras. Dock läggs det även vikt på hur de anställda agerar inom organisationen vilket

Development Lead i första hand kopplar till företaget värderingar men även till syftet. Manager Service Desk upplever att när det kommer till budget kan det vara svårare för VD att agera helt

utefter syftet även om budgeten matchar syftet och att det därför kan vara lättare för Manager

Service Desk att anpassa sig mer efter syftet. Det finns styrning och mätning av mål som

kopplas till hur individerna agerar som summeras och återkopplas via veckovisa samtal men även årliga samtal berättar CFO. Development Lead upplever att de mål som rör vad de ska uppnå ger riktning, prioritering och fokus men att de inte i lika stor utsträckning bedöms på detta utan snarare hur de gjort något. Sedan finns det ett bonussystem som enligt CFO till 50% baseras på de finansiella målen som företaget har, men resterande 50% baseras på individen

55 och hur denna har agerat varav en del då kopplas ihop med syftet. Development Lead uttrycker att hen tror att de flesta arbetar med mål och KPI:er av något slag men när det kommer till hur anställda har presterat så tänker Development Lead att det är viktigt med hur och inte bara vad de presterat.

Inom Telia finns ett system för individuell prestation som går ut på regelbundna återkopplingssamtal med chefen (Development Lead, Telia). Det görs även uppföljningssamtal som kan förekomma veckovis eller månadsvis beroende på vilken enhet (Development Lead, Telia; Store Leader, Telia). Under dessa samtal följs individuella mål upp men fokus är på de mer mjuka värdena och “hur du ska göra det, hur du ska växa, möjligheter och liksom knyta an till ditt hur, ditt syfte och dina värderingar” menar Development Lead. I vissa delar anser Store

Leader att detta är viktigt för att de mjuka värdena, som även är mer kopplade till företagets

syfte, är nära länkade till försäljningen och därför viktiga för den, medan de mer hårda värdena finns och presenteras dagligen. Store Leader beskriver också att försäljningsmålen i butiken varierar över tid, dels för att de ska vara väl anpassade till den lokala marknad de finns på men också vad som behövs satsas på för att få till en bra helhet.

4.3.3 Socio-ideologisk styrning

Arbetet med syftet på Telia är sprunget ur att de numera arbetar för att de anställda ska finna sitt eget syfte och Development Lead beskriver det som att “i första hand vem är jag, vad står jag för, vad vill jag, varför är jag här. I andra hand att sen knyta an det personliga syftet till Telias stora syfte”. “Att förstå hur kan jag använda mina grundvärderingar, mitt syfte, det jag vill åstadkomma för att tjäna detta syftet som finns här på min arbetsplats” säger Development

Lead och fortsätter att det är viktigt med engagemang samt motivation och då är självinsikten

avgörande. Detta för att veta vem man är samt vart man vill och för att sedan kunna använda detta för att liera sin egen riktning med Telias riktning menar Development Lead.

Jag skulle nog inte kunna jobba på ett företag där jag inte tycker om värderingen i företaget. Då skulle jag sluta. Helt klart. Det är jätteviktigt för mig. Jag måste kunna känna att jag står för det som jag kommunicerar till de som jag har omkring mig. (Manager Service Desk, Telia)

berättar Manager Service Desk när det kommer till hur hens egna värderingar stämmer överens med Telias. Både Store Leader och Manager Service Desk upplever att deras egna värderingar stämmer överens med Telias syfte och värderingar och att värderingarna präglar det dagliga arbetet medan CFO uttrycker att värderingarna för hen finns med i det som görs. Det förs en dialog om syftet, hur de vill uppfattas vilken del i samhället de ska ta och vilket ansvar de ska ta, något som beror av att det finns en förväntning på ett bolag som Telia, att de ska ta ansvar och inte bara tjäna pengar utan ge tillbaka också

Development Lead menar att det handlar mer om mindset än det exakta beteendet och att

medarbetarens egna värderingar kan användas i Telias värderingar, exempelvis menar hen att “för mig liksom är en nyckelvärdering generositet, ja det kanske jag kan använda i [värderingen] Care, men jag kan använda i det i [värderingen] Dare också för jag kanske vågar göra någonting som jag inte hade gjort annars” och menar på att hur värderingar och nyckelord

56 används är olika eftersom organisationen ser väldigt olika ut. I förlängningen handlar det med om hur en har levererat mot värderingarna och ur en systematisk synpunkt finns det stöd för att göra detta, mål för hur och reflektion kring det (Development Lead, Telia). Manager Service

Desk beskriver att en del i hur ledare och medarbetare bedöms är hur denne agerar och fortsätter

att “är du en schysst arbetskamrat, säger du ifrån om du ser någon som beter sig illa eller mot någon annan eller berömmer du en kollega ibland, är du liksom en ambassadör för ditt företag” och menar på att det är viktigt att belöna de som agerar som bra medmänniskor, och eftersom detta inkluderas i bedömningen för bonusmodellen blir de också tydligt för dem som inte lever upp till dessa värderingar.

“Jag tycker nog att värderingarna spelar större roll i styrningen än vad syftet gör” menar

Development Lead och detta eftersom det handlar om hur de gör saker snarare än precis vad

för saker som görs och där väger företagets värderingar tungt. CFO tycker att ansvar är en viktig aspekt när det kommer till styrning, att alla tar sitt ansvar men också att alla har frihet att agera, utvecklas och dela med sig av sin kunskap. Det gör också att delaktigheten är viktig, att alla är engagerade och att det uppmuntras från företagets sida (CFO, Telia). Manager

Service Desk upplever att engagemang och prestation hos medarbetarna går hand i hand med

om man tror på syftet vilket också troligen gör att man är beredd att anstränga sig lite extra eller bita ihop när det är lite tuffare för att alla ser en långsiktighet i det denne gör. Moral är en viktig aspekt när det kommer till försäljning och att den ska vara meningsfull för både kunden och Telia (Store Manager, Telia). Både CFO och Manager Service Desk uttrycker också att det finns en hög moral och CFO menar att “företagskulturen har speglat det här [moralen] ganska länge, speciellt innan vi tydligt pratade om det med syfte och värderingar”.

Development Lead upplever syftet som extra närvarande och tydligt vid olika planerade

aktiviteter samt att det vid förändringar finns förutsättningar för att syftet ska vara närvarande vilket ses i hur Development Lead menar att:

Det är väldigt närvarande i hur man funderar och diskussioner och hur man planerar för den framtida organisationen och hur man driver de arbete, [...]. Så att hade det inte varit närvarande i de diskussionerna då hade det kanske inte varit så bra, men de är det. (Development Lead, Telia)

CFO beskriver att när en nyanställd börjar “då kommer vi gå igenom vissa av de här sakerna.

Det är så här vi tänker, och det är så här våra värderingar ska vara” och menar på att det är viktigt att prata om värderingarna och syftet vid nyanställning men också vid månadsmöten och så kallade check-ins. Detta för att alla ska kunna vara delaktiga, komma till tals, påverka och komma med bra idéer menar CFO. Även Store Leader upplever att syftet är extra närvarande vid olika aktiviteter, exempelvis att nyanställda åker på utbildning. Manager

Service Desk beskriver att syftet kommuniceras på många olika sätt men att det alltid finns

information som är nära sammankopplad med syftet på deras startsida på intranätet och även målen som de har är nära sammankopplade med syftet och värderingarna Dare, Care och Simplify. Det sker också ett viktigt utbyte mellan kollegorna i butiken dels kring syftet men också för att dela kunskap sinsemellan, exempelvis finns det en företagsansvarig i butiken för att sprida kunskap som rör företagslösningar så att kunden i sin tur kan få hjälp av vilken säljare

57 som helst berättar Store Leader. Manager Service Desk talar om olika aktiviteter där företaget bjuder in skolklasser, pensionärer och fritidshem för att bidra med kunskap kring användning av teknik och även lära ut programmering. I dessa aktiviteter får de medarbetare som vill engagera sig och det är något som görs helt probono och som kan kopplas till företagets syfte (Manager Service Desk, Telia).

Development Lead berättar att tanken med incheckningarna mellan chef och medarbetare är att

de ska göras regelbundet och att de ska nyttjas för att prata om personliga mål, utveckling och att möjligheter ska knytas an till medarbetarnas hur, dess syfte och värderingar. Detta för att ge stöd åt medarbetarna att utvecklas samtidigt som det ska vara en meningsfull uppföljning (Development Lead, Telia). CFO beskriver att det finns en metodik för hur de ska diskutera med medarbetare, hur dialog förs och att uppföljningsmöten kontinuerligt ska hållas. Store

Leader menar att det är viktigt att ha ett långsiktigt tänk när det kommer till att personalen ska

vilja vara på sin arbetsplats länge och utvecklas där och att i butikerna så följs arbetet med värderingar och syfte upp i personliga samtal. Det är samtidigt något som Store Leader upplever bara ska sitta och finnas i bakgrunden och det följs upp vid medarbetarundersökningar.

4.3.4 Samspel mellan styrformerna

Telia strävar efter att de anställda ska finna sitt eget syfte och hur de gör saker är av stor vikt (Development Lead, Telia). CFO menar att för att följa upp detta och hjälpa de anställda att utvecklas upprättas individuella mål och återkoppling av dessa sker via upprepade uppföljningssamtal mellan chef och anställd. CFO anser att det finns en balans mellan hårda och mjuka kontrollformer och menar på att deras bonussystem är ett exempel på detta då systemet består till 50% av hårda och 50% av mjuka värden. Även Manager Service Desk talar om att de i bonussystemet blir bedömda utefter hur de gör saker och menar att detsamma gäller för hens underställda och förklarar att de har saker som de ska uppnå med siffror, men att det är hur de gör detta som spelar störst roll och att de får en lägre rating vid uppförande som inte är i linje med vad som är accepterat. Development Lead uttrycker att det kan vara lite olika vad man målsätter och vad man belönar eftersom det viktiga inte alltid är vad man gör utan hur det görs. Store Leader som arbetar med försäljning berättar att “de hårda [värdena] tar nog ändå i slutändan över” vad gäller styrningen och anser att det finns en bättre balans mellan de mjuka och hårda värdena i butiken än under ledningsmötena som då till största delen präglas av ett fokus på de hårda värdena och att den bakomliggande anledningen till detta är att de är lättare att mäta och följa upp. Store Leader menar dock att både det mjuka och det hårda behövs eftersom de inte kan vara en butik med ett jättebra mindset men som inte levererar några siffror.

Development Lead menar att vart man arbetar i organisationen påverkar om det finns en balans

i styrningen eller inte och fortsätter med att påpeka att de som arbetar mer operationellt skulle kunna vara mer i kontakt med de mer hårda kontrollformerna medan de som arbetar strategiskt mer av de mjukare. Manager Service Desk anser att det finns en förväntan från hens chef att leverera hårda nyckeltal men att hen ändå har ett stort ansvar att föra sig i enlighet med både visionen och andra regler som finns. “Det där är ju en balans när man är ett börsnoterat bolag” berättar Manager Service Desk och förklarar att vid tredje kvartalet kan det största fokuset ligga

58 på resultatet, men att överlag är det syftet som styr. Manager Service Desk berättar att det blir lättare att ha fokus på syftet när man kommer en bit bort från ledningen. Det är en svår balansgång mellan att styras efter de ekonomiska förväntningarna eller efter syftet menar

Manager Service Desk och fortsätter att de på Telia ändå är väldigt tydliga med att

kostnadsbesparingar inte få gå ut över och påverka varken medarbetare eller kunder. Manager

Service Desk säger att:

Det finns en balans men ibland kan budget vara viktigare på grund av yttre förväntningar, samtidigt som syftet alltid är närvarande. Som en seriös samhällsaktör så finns det alltid kostnader att ta hänsyn till, samtidigt som vi är ett vinstdrivande företag som också har