Den teknokratiska styrningen

Den generella användningen av teknokratisk styrning ser likartad ut i de olika fallföretagen även om valet av specifika mekanismer som de tillämpar skiljer sig åt något. Samtliga fallföretag tillämpar prestationsrelaterade mekanismer och utöver det är strukturer, personlig kontroll, rutiner, regler och policys de vanligast förekommande mekanismerna, vilket kan ses i tabellen i bilaga 3. Tillämpningen av prestationsrelaterade mekanismer beror troligen på att samtliga fallföretag är just företag som eftersträvar lönsamhet och inte har någon ideell avsikt. Olika former av prestationsrelaterade mekanismer är därför högst troliga att återfinna i ett aktiebolag. Det finns skillnader i vilka teknokratiska mekanismer som har identifierats i de olika fallföretagen vilket skiljer sig från hur det ser ut när det kommer till socio-ideologiska mekanismer i de olika fallföretagen.

Skillnader i tillämpning av mekanismer kan bland annat ses i hur strukturer är en vanligt förekommande mekanism i framförallt Telia, SHB och RSM. Att strukturerna inte återfinns på samma sätt i Norrgavel skulle kunna bero på företagets relativt unga ålder men också i att de inte uttrycker att de har fungerat på samma sätt och haft samma typ av organisation som övriga fallföretag och att de istället har styrts utifrån en persons vision. Norrgavel sticker ytterligare ut då det är det företag där regler och policys i störst utsträckning återfinns vilket troligen beror på hur de använder sin värdegrund och sitt syfte i företaget, i detta avseende som ett rättesnöre i verksamheten. RSM är det företag som närmast uttryckt sig liknande, då om deras Culture Audit, även om den inte riktigt verkar tillämpas på samma sätt som värdegrunden i Norrgavel eftersom respondenterna i RSM inte uttryckt att den fungera rättande eller som hjälp vid diskussioner utan snarare som ett sätt att upprätta en riktning för företaget. Vidare anses reglerna på RSM utgå från de anställdas värderingar vilket är en likhet med Norrgavel. Även om Norrgavel och RSM är mest likartade i storlek tillämpar de olika mekanismer i den teknokratiska styrningen vilket då skulle kunna bero på att det är fundamentalt olika verksamheter. RSM har exempelvis mer strukturer än Norrgavel trots att båda anses vara platta organisationer. Detta kan bero på att RSM agerar i en bransch som präglas av hierarkiska

88 strukturer och måste anpassa sig till ett legalt regelverk som styr hur revision upprättas vilket gör att även om organisationen är platt finns strukturer.

I Telia är mekanismen personlig kontroll mer vanlig än i övriga fallföretag vilket skulle kunna bero på företagets struktur kring att återkoppling, arbete i ledningsgrupper och sammankoppling av mål sker personligen. Den personliga kontrollen handlar om att chefen ska kunna kontrollera anställda personligen (Simpson, 1985) vilket överensstämmer eftersom exempelvis återkopplingssamtalen sker personligen mellan chef och anställd. Mest lik Telia i detta avseende är SHB vilket skulle kunna bero på deras likhet i storlek och att de båda är företag som haft möjlighet att upprätta olika strukturer på grund av dess ålder. Ytterligare en likhet mellan Telia och SHB är att båda använder incitament- och belöningssystem, SHB i form av deras vinstandelsstiftelse och Telia i form av deras bonussystem. Varför dessa återfinns endast i de större fallföretagen kan ha att göra med att det är incitamentsystem som går att använda med många anställda, detta eftersom båda företagen har avsevärt fler anställda än RSM och Norrgavel. RSM däremot använder incitament i form av olika aktiviteter och resor och tänkbart är att denna typ av incitament kanske inte skulle fungera i en större organisation. SHB är det fallföretag där flest olika teknokratiska mekanismer har kunnat identifierats vilket skulle kunna bero på att deras organisationsform särskiljer sig från övriga då detta är det enda av fallföretagen som tillämpar en decentraliserad organisationsstruktur. Det skulle kunna göra att SHB närmast endast använder sig av de mekanismer som är tillämpbara i denna typ av organisation snarare än att tillämpa en hel kontrollform. Dock är det viktigt att uppmärksamma att även om det inte är så att SHB tillämpar en hel kontrollform har denna företeelse inte heller observerats i övriga fallföretag även om det går att se vissa tendenser till det eftersom spridningen i identifierade mekanismer inte är lika stor som i SHB.

Det har identifierats olika mekanismer bland de mekanismer som är vanligast sett till den teknokratiska styrningen vilket troligen kan bero på att fallföretagen agerar utifrån olika förutsättningar och på olika marknader, vilket stöds av hur Speklé (2001) och Otley (1980) menar att organisationer möter olika omständigheter och enligt Simpson (1985) gör det att de problem som organisationen möter ger upphov till olika sätt att agera på. Detta eftersom de medverkande företagen har helt olika branschtillhörighet men också för att de kan ses ha olika krav på sig, i alla fall externa krav. RSM uttrycker att de har ett legalt regelverk, rörande hur revision upprättas, att förhålla sig till medan Norrgavel uttrycker att det finns en förväntan från deras kunder att de ska ligga i framkant när det kommer till hållbarhet. Telia och SHB är båda börsnoterade bolag, vilket även innebär att de har andra krav, kring exempelvis avkastning och transparens, än organisationer som ägs av privata ägare. Utöver det förhåller sig SHB till ett omfattande legalt regelverk som gäller för banker medan Telia kan ses ha förväntningar på sig eftersom det dels är svenska staten som är majoritetsägare men också för att företaget tidigare har varit helt statligt ägda vilket kan bidra till att det finns förväntningar om att företaget ska ta samhällsansvar i en större utsträckning än deras konkurrenter.

Den främsta likheten mellan fallföretagen är att samtliga använder prestationsrelaterade mekanismer av olika slag. Anledningen till att samtliga fallföretag använder dessa mekanismer

89 kan vara att de kommunicerar tydligt vad som bör uppnås i organisationen (Cäker och Siverbo, 2014) samtidigt som de används när chefer behöver uppvisa legitima bevis på deras prestanda (Ouchi & Maguire, 1975) vilket troligtvis gäller i samtliga fallföretag. Det Cäker och Siverbo (2014) samt Ouchi och Maguire (1975) menar är troligtvis ganska naturliga företeelser i organisationer som överlag har en ambition att vara lönsamma, likaså överensstämmer det med de fallföretag som medverkar i denna studie vilket gör att förekomsten av prestationsrelaterade mekanismer, om än i olika former, ter sig rimlig att finna då de på olika sätt indikerar och visar lönsamhet. Syftet är något som inte motsätter lönsamhet (Henderson & Van den Steen, 2015; Hollensbe et al., 2014; Kempster, Jackson & Conroy, 2011; Thakor & Quinn, 2013) vilket snarare styrker förekomsten av prestationsrelaterade mekanismer och eftersom samtliga fallföretag uttrycker att lönsamheten inte ska ske på bekostnad av att eftersträva det formulerade syftet kan företagets formulerade syfte antas ha en inverkan på tillämpningen av prestationsrelaterade mekanismer. I 6.5 kommer företagets formulerade syftes indirekta och direkta inverkan på styrmekanismer därför att tas upp och analyseras.