I äldreomsorgens verksamhet i Piteå kommun hade man under en tid arbetat med olika utvecklings- och utbildningsprojekt. Tre dagar av utbildning per person och år var tilldelningen i den budget man hade att röra sig inom i äld-reomsorgen. Två av dessa bestämdes av arbetsgivaren och under en av dessa dagar arbetade personalen med utvecklingsfrågor i den egna verksamheten. Ett sätt att stimulera kompetensutvecklingen inom äldreomsorgens verksam-het var genom den möjligverksam-het som getts till de anställda att söka pengar för oli-ka typer av utvecklingsprojekt. Verksamhetsutvecklaren berättar:
”Syftet var att stärka personalen, i min roll ingår att stärka personalen så att de vågar göra saker, för det här är ju igen personal som är van att synas, att märkas, så de fick skriva och söka projekt, beskriva och för att pengarna skulle gå till verksamheten så måste de redovisa, och sen har vi haft kvalitetsdagar och då har de fått stå på scenen och redovisa sina projekt och jag kan säga att ifjol hade vi ungefär hundra undersköterskor som stod på scenen…”
Ekonomiskt sett var möjligheterna att skicka samtliga från personalstyrkan på utbildning begränsat till ofta i förväg bestämda kursdagar, t ex
brandutbild-ning, sådant som verksamhetsutvecklaren benämnde ”som vi måste ha”. Ett sätt att råda bot på detta var att, som verksamhetsutvecklaren beskriver, låta in-tresserade personer från gruppen av anställda söka pengar för projekt som de hade ett särskilt intresse av och ville avsätta tid för att utveckla och undersöka närmare. Dessa projekt redovisades sedan för andra kollegor som på så sätt delgavs idéer, arbetssätt, reflektioner som hade utvecklats och dokumenterats och som de senare kunde ta med sig tillbaka och omsätta i den egna verksam-heten. På det viset blev denna verksamhet en typ av kompetensutveckling, där resurser i inledningsstadiet endast riktades till ett fåtal men som vid redovis-ningsfasen kunde överföras till de flesta i personalstyrkan. I viss mening kan kvalitetsdagen ses som ett enda stort valideringstillfälle då ett urval av an-ställdas kompetens redovisas offentligt, och vid detta tillfälle utvärderas av ledning och kollegor, och på samma gång överförs till annan verksamhet. Det blir med andra ord ett tillfälle för ledning och personal att sätta kompetens i omlopp, i form av en annan typ av kompetensrörlighet än vad som vanligen talas om, en som inte är direkt kopplad till människor utan istället till idéer och arbetsmetoder.
För ett antal av de personer som under årens lopp hade sökt pengar för pro-jektidéer hade denna sidoverksamhet också inneburit en möjlighet att resa ut till andra delar av landet och föreläsa om resultaten av deras undersökningar eller utvecklingsprojekt. Motivationseffekterna hade varit betydande för dessa personer som getts möjlighet att både få utveckla idéer men också sprida dem vidare till kollegor med samma typ av utmaningar och problematik. Verk-samhetsutvecklaren berättar om detta sätt att kompetensutveckla:
”Det är den största kompetensutvecklingen man kan tänka sig, att få personal att bli aktiva själva…[]…jag bara samlar ihop personal, och ger förutsättningar och så får de genomföra det, att personal att växa, och det innebär att man blir benä-gen att jobba hemma också”
Hon berättar också att det har blivit något av ett signum i deras verksamhet att lyssna till den egna personalen och att ”bygga på det egna initiativet”. Detta kan ses som ett annat sätt att engagera de anställda i verksamhetsutveckling och på det viset förbättra och effektivisera arbetet. Fördelarna med detta är att ledningen förlägger verksamhets- och kompetensutvecklingsarbetet ner på golvet, där mycket av den verksamhetsnära och processanknutna kunskapen och förståelsen finns. Detta kan ställas mot det behov av verksamhetsutveck-ling som mer handlar om tillförd formell specialistkunskap, något som tidiga-re berörts. Även när det gällde den typen av kompetens, i form av formell
ut-bildning, används till viss del samma metod inom kommunens handikappom-sorg. Det innebar att de som gavs möjlighet till förkovran i form av någon typ av specialutbildning på universitetet också blev skyldiga att ikläda sig rollen som resurs i handikappverksamhetens alla enheter rörande det specialkun-skaper denne behärskade. Men skillnaden ligger framför allt i det att denna form av kompetensutveckling som projektpengarna utgjorde, till stor del handlade om att ta tillvara på kunskaper och kompetenser som utvecklats i den egna verksamheten och göra den synlig för så många som möjligt.
Det ligger både individuella som kollektiva aspekter i det sätt som kunskaper och kompetenser utvecklas och värderas hos dessa företag och kommuner. I det senaste exemplet har antagligen en del av de projekt som genomförs ett individuellt ursprung, i form av enskildas tankar och idéer om förändringar och förbättringar av verksamheten. När det sedan gäller utvecklings- eller värderingsfasen av dessa projekt är det mindre troligt att dessa genomförs in-dividuellt och isolerat från den verksamhet där ledning, kollegor, brukare och anhöriga på olika sätt och i olika grad snarare står som medaktörer i form av bidrag till utveckling och utvärdering av de koncept eller metoder som tas fram. Även i fallet med maskinisterna och fastighetsskötarna på den tekniska förvaltningen i Luleå kommun finner vi individuella och kollektiva aspekter av utvecklingen och värderingen av kompetens. Mycket av sökandet efter ”ett bästa sätt” gjordes av dessa i ensamhet i ett pannrum eller el-central men vid fikarummet värderades de nyvunna kunskaperna ändå många gånger kollek-tivt. De validerings- eller värderingsprocesser som planerat eller oplanerat fö-rekommer på arbetsplatserna kan vara initierade av ledningen men likaväl av personalen själva. Det uttalade syftet är inte heller alltid att i första hand ut-veckla eller värdera kompetens, även om detta är en del av det, utan lika mycket att finna arbetssätt där lärande och utveckling blir naturliga delar eller inslag av den pågående verksamheten. Just detta att dessa delar eller inslag blir naturaliserade innebär också många gånger att de inte heller alltid är ex-plicita eller medvetet ses som just kompetensutvecklings- eller värderingspro-jekt. Många gånger får dessa projekt eller lärandeinslag motiverande likaväl som kompetensförhöjande effekter för anställda. På så sätt ses dessa lärande-inslag som viktiga faktorer för trivsel i arbetet, upplevelsen av utveckling och inte minst stärkandet av den egna yrkesrollen. Det faktum att mycket av den-na kollektiva, tysta kompetensutveckling görs oplanerat, outtalat och förblir odokumenterad riskerar samtidigt också att vilseleda avseende vilka kompe-tenser som förvärvats och vilken överföringskapacitet de har. Man skall inte frestas att tänka att tysta, outtalade kunskaper och kompetenser i någon
me-ning är en omedveten verklighet på arbetsplatserna, i betydelsen att de inte av både ledning och anställda tas ”med i beräkningen”, värderas eller anses ha en överföringskapacitet. Så är det inte. Kunskaper och kompetenser både utveck-las och utvärderas på ett otal olika sätt och även om det inte alltid finns kun-skap eller någon djupare kännedom om vilka processer eller drivkrafter som producerar dessa kompetenser, så är inte själva utkomsten av dessa processer okänd. Problemet ligger snarare i bedömningen av vilken kontextuell överfö-ringskapacitet kunskaperna och kompetenserna har. Så länge dessa är på sin egen hemmaplan, i betydelsen vidareutvecklas, utvärderas och används i samma kontext som de framsprungit ur behöver och blir inte heller värdet av dem ifrågasatt. Kunskaperna och kompetenserna är så att säga specialdesig-nade för det sammanhang de skapats i. Det är när kunskaperna och kompe-tenserna skall flyttas till andra sammanhang som värdet av desamma kan vara svårare att bestämma värdet av. Det verkar också vara så att anställda inte övervärderar den egna kompetensen men väl dess överföringskapacitet.
Även om det i hög grad kan sägas vara arbetsgivaren som övervakar och kon-trollerar både utvecklingen såväl som bedömningen och värderingen av kom-petens är detta något som fack och de anställda också är involverade i. Detta kan därför i högre grad ses som logikstyrt snarare än arbetsgivarstyrt. Kompe-tens utvecklas många gånger individuellt men behandlas, i betydelsen bedöms och värderas oftast i arbetskollektivet. I nästa kapitel kommer främst fokus att ligga på när kompetens är på väg ut ur organisationen.