I en omfattande studie med syfte att beskriva olika idéströmningar rörande organisering och ledarskap i organisationer studerade Kjell Arne Røvik både managementkoncept beskrivna i litteraturen och hur dessa i praktiken använts (Røvik 2008, s. 90). Resultaten från studien presenterades sedan i fem generella trender som Røvik menade sig se avseende spridningen och implementeringen av managementkoncept under början av 2000-talet. Dessa var avbyråkratisering,
en rörelse från ledning till styrning, affärslogikens segertåg i organisationer, värde-skapande processer samt hantering av organisationens anseende8.
Mot slutet av 1970-talet började en rörelse mot en allt tydligare ledning av or-ganisationer (Røvik 2008; s. 121). Orsakerna till detta menar Røvik var en flyk-tig marknad med behov av ett aktivt ledarskap som kunde fatta snabba beslut. Även politisktideologiskt styrda förändringar som kritiken mot auktoritet och hierarkiska organisationsstrukturer under 1960- och 1970-talet med krav på dialog och argument istället för direktiv kan sägas ha påverkat denna rörelse. Förändringar som New Public Management med syfte att ge lokala chefer större handlingsfrihet kan också ses som ett led i denna rörelse. Nu menar emellertid Røvik att denna rörelse börjat gå i motsatt riktning från ledning till-baka till styrning. Detta definierar han som en rörelse mot en centraliserad på-verkan av organisationens verksamhet som utövas indirekt genom formalise-rade strukturer, rutiner och processer. Han talar om en rehierarkisering, vilket han menar består av dels en ny omformning av organisationsstrukturer med syfte att få styrningssignaler att snabbare och lättare nå sina respektive desti-nationer, dels utvecklingen av formella styrsystem. Ett exempel på detta som Røvik nämner är balanserade målstyrning, vilket kan ses som en indirekt styr-ning. Genom utvecklingen av olika styrsystem med ett antal utvärderande och dokumenterade mätfaktorer kan ledningen snabbt få den information och de signaler som krävs för att fatta beslut om nödvändiga kursändringar. Røvik menar vidare att synen på HR-avdelningarna också förändrats från att enbart ses som administrativa och sociala personalenheter till att i allt högre grad kopplas till organisationens strategiska funktioner. Detta innebär att personal-avdelningarnas verksamhet betonas som ett medel för uppfyllandet av organi-sationens mål.
En annan trend som Røvik menar sig ha sett utifrån sitt material handlar om hanteringen av organisationens anseende, dvs., hur man hanterar frågan vilket omdöme man får av omgivningen. Detta kan sägas ha en hel del att göra med vilken legitimitet man eftersträvar att ha. Frågor som därför blir viktiga är branding, strategiska berättelser och organisationens samhällsansvar (Røvik 2008; s. 167). Det betyder att organisationen anser att frågan om att överleva inte enbart rör effektivitet och lönsamhet utan även aspekter om hur man blir
8 I boken presenteras detta som omdömeshantering, vilket enligt översättaren är en
nå-got ”klumpig” översättning av norskans omdømmehåndtering, vilket i sin tur är en typ av översättning från engelskans Reputation Management, vilket jag valt att kalla, för tydlighets skull, hanteringen av organisationens anseende (Rövik 2008, s. 165).
uppfattad av sin omgivning vilket i sin tur handlar om att kunna ansluta sig till och signalera de värden och uppfattningar som man uppfattar som repre-sentativa för bilden av den organisation man vill visa upp. Om vi nu kopplar ihop dessa trender med den utveckling som Allvin (1997) pekar på ifråga om det individualiserade arbetet så ger det oss anledning att lyfta fram några aspekter på kompetens och validering. Den trend som handlar om att organi-sationer söker utveckla formaliserade styrsystem vars syfte handlar om att ge ledningen en mer eller mindre omedelbar utvärdering av verksamheten kan ses som ett sätt för ledningen att komma runt den uppenbara problematik som karaktären av det individualiserade arbetet ställer. Detta innebär per defini-tion att möjligheten till en direkt reglering av medarbetarnas arbetsinsatser i någon mening omöjliggjorts med hänvisning till att de nu själva förväntas för-stå och tolka det egna arbetsinnehållet och även omfattningen och inriktning-en av dinriktning-en egna arbetsinsatsinriktning-en. På ett liknande sätt som Beck beskriver hur även samhället dragit bort sin direkta styrning, i det som förr handlade om kollektivt och socialt konstruerade normer och traditioner, och ersatt detta med en institutionaliserad form av styrning kan detta även sägas gälla organi-sationernas möjlighet att styra de anställda (Beck 1998). Att då utveckla styrsy-stem för utvärdering menar Røvik (2008) ger ledningen en möjlighet att styra genom en s.k. ”cockpitvision”, i den meningen att verksamhetens utfall kan övervakas och utvärderas via dessa styrsystem i en annan, mer indirekt typ av kontakt med de anställda.
Den trend som handlar om hur organisationer arbetar med presentationen av sitt anseende kan också sägas påverka bedömningen och värderingen av kompetens. Detta pekar mer mot organisationernas behov av att kunna visa omgivningen vilken kompetens som finns, utifrån ett behov att skapa en yttre legitimitet för den egna verksamheten, än att skapa en inre legitimitet, i bety-delsen av verksamhetens behov av kompetens. De frågor som kan resas avse-ende kompetensbehov och valideringen av den kompetens som rekryteras el-ler utvecklas avseende dessa perspektiv är många. En av dessa frågor handlar om synen på formell utbildning. Här kan man tänka att generiska kompeten-ser kan komma att få ökad betydelse både utifrån de legitimitetskrav som ställs men också utifrån de föreställningar om ökade behov av den typ av kompetens som förväntas av den ”individualiserade arbetaren”, något som verkar främst komma till uttryck i en ökad efterfrågan på högre utbildad per-sonal. I detta kan det sägas ligga en föreställning om att kopplat till högre formell utbildning finns inte bara reella kunskaper och kompetenser men ock-så en betydelsefull förmåga att kunna avkoda det individualiserade arbetets
mekanismer. I detta innefattas en förståelse av behovet av att kunna tolka den egna arbetsorganisationens styrfunktioner, snarare än direktiv för arbetsupp-gifter. Kompetens handlar inte enbart om specifika uppgiftsrelaterade kun-skaper och kompetenser utan också den särskilda förmågan att kunna förstå det osagda, en förmåga att kunna uppnå det icke tydliggjorda. Detta kan sägas fylla både arbetsgivarens behov av att se arbetet som en tänjbar verksamhet där andra livsprojekt görs möjliga att integrera med varandra men även ar-betsgivarens behov av flexibla, självgående och tolkande arbetstagare i en snabbt skiftande verksamhet. En annan fråga är i vilken grad som denna di-mension av en ”individualiserad kompetens” handlar om reell kompetens, och vilken betydelse presentationen av denna kompetens kan komma att få, i betydelsen att kunna visa upp den kompetens man har. Ifråga om validering-en av dvalidering-enna kompetvalidering-ens kan frågan ställas om detta i någon mvalidering-ening kan kom-ma att blir en än mer komplicerad process med tanke på karaktären av denna kompetens som flexibilitet, social förmåga, förmågan till organisatoriskt tän-kande, nätverksbyggande, kritiskt täntän-kande, osv. I en valideringssituation kan man tänka att de aspekter av kompetens som kan ses som mer viktiga än andra i högre grad handlar om utvecklingen, dvs., de dynamiska dimensio-nerna av en persons kompetens snarare än vad personen i nuläget kan, sett som de statiska dimensionerna. Frågan är om detta är möjligt, och om det är önskvärt.
Utmaningar
I fokus för arbetsorganisationernas synliggörandeprocesser ligger ett intresse att de kunskaper och kompetenser som blir föremål för bedömning och värde-ring kommer till användning i organisationernas verksamheter. Kraven på överförbarhet som ställs vid traditionell validering, kan i generell mening där-för sägas vara det omvända vid dessa arbetsplatsdär-förlagda processer. Här handlar det snarare om behov av att behålla kunskaper och kompetenser, nå-got som i vissa avseenden bättre möts genom att inte göra kompetenserna överförbara. Trots det kan det konstateras att det finns gemensamma intressen från både samhället, sett som det offentliga i egenskap av ansvarig för det formella utbildningssystemet och arbetsmarknadspolitiska frågor och arbets-organisationerna, både företag och kommuner att kunskaper och kompetenser görs formellt erkända. Detta inte bara sett utifrån ett behov av faktisk kompe-tens utan också utifrån legitimitetsskäl. Det har blivit alltmer viktigt att kunna visa på att det finns befintlig kompetens i företaget eller kommunal verksam-het. Med den starka tyngdpunkt inom det formella utbildningssystemets logik
kan det finnas en risk att validering förblir en verksamhet som ses som en del i samhällets allmänna kompetensförsörjningsansvar. I praktiken kan detta be-tyda att validering i huvudsak används när en person blir arbetslös och ham-nar utanför arbetsmarknaden och inte ses som ett sätt att också kompetensut-veckla befintlig personal. Här kan t ex partnerskap, policynätverk, s.k. gover-nance, osv., ses som utvecklingsbara fält där det offentligas intressen och an-svar kan förmås utvidgas till andra aktörer, som olika företag, industri, ar-betsmarknadsorganisationer (Björk m.fl. 2003). De från staten presumtivt ne-gativa sidorna av detta är möjligen förlorad möjlighet att styra och kontrollera utvecklingen av detta medan fördelarna kan ses vara en utvidgad implemen-tering av själva huvudfrågan; på vilket sätt skall samhället kunna ta tillvara på icke formellt erkända kunskaper och kompetenser genom validering eller former för detta. I samhällets intresse ligger det att erkännandet också görs generellt överförbart, dvs., nationellt överenskommet och standardiserat, för arbetsgivarna handlar det både om att synliggöra och få möjlighet att kunna använda kunskaper och kompetenser. Det är också en fråga om legitimitet, en fråga som inte skall underskattas i sammanhanget. Frågan är på vilket sätt som detta kan bli en win-win-situation.