Ett annat intressant exempel på kollektivt lärande som också inkluderar kol-lektiv validering är hämtat från Rönnskärsverken och deras arbete med det som tidigare nämnts som gruppåtagande. Denna verksamhet liknar det som förut i andra sammanhang har gått under beteckningar som; teamutveckling, självstyrande grupper, reflektionsgrupper, osv., (Kock 2004). På Rönnskärsverken innebär detta att olika konstellationer av arbetsgrupper ges ansvar för förvalt-ningen och utvecklingen av olika verksamhets- och personalfrågor. Det kan handla om planering av den dagliga driften, kostnadsansvar, arbetsmiljö- och skyddsfrågor, schemaläggningsfrågor, osv. Under hösten 2009 hade man 54 grupper med cirka 700 personer som deltog i gruppåtagande. Vid starten av detta hade man tydligt framlagt det som en frivillig verksamhet för de arbets-grupper som önskade arbeta med denna form av verksamhet. Den största fackliga organisationen IF Metall hade på ett tydligt sätt drivit frågan och såg det som en möjlighet för medlemmarna att få ett ökat medarbetarinflytande på arbetsplatsen. Ledningens skäl till att utveckla verksamheten med gruppåta-gande var framförallt att effektivisera, kostnadsbespara och utveckla arbets-metoderna men med tydlig hjälp av medarbetarna. Från ledningen håll talade man i termer av ständiga förbättringar och standardisering.
Man använde sig också av begrepp som ”bästa sätt”. Det som var intressant är att gruppåtagande, till skillnad från Frederick W. Taylors klassiska grundan-tagande i ”Scientific Management” om att det finns ett bästa sätt och att detta är något som tjänstemännen ensamma är kapabla att utreda, istället la ansva-ret på de anställda men också bemyndigade personalstyrkan till att vara den grupp inom organisationen som förmår utkristallisera detta ”bästa sätt” (Sandkull & Johansson 2000; Björkman 2002; Taylor 1967; Braverman 1977).
Från ledningens håll ser man inte längre att det finns möjlighet för någon att välja angående om man vill delta i gruppåtagande eller inte. Idag ses det som en obligatorisk verksamhet. Den frivillighet som initialt praktiserades kan sna-rast ses som ett pedagogiskt förhållningssätt med syfte att framhålla vikten av att alla deltagande gör det av fri vilja och övertygelse, snarare än av tvång och oförståelse.
Den anknytning som ovan har gjorts mellan Rönnskärsverkens satsning på gruppåtagande och den utveckling av institutionaliserad styrning av den en-skilde som vissa forskare menar har i ett mer tydligt ljus framträtt under den senmoderna eran är kanske inte helt uppenbar men kan tolkas som ett sätt för ledningen att genom implementeringen av en samarbetsmodell som på flera sätt gynnar både arbetsgivare och anställda och utifrån flera avseenden bidrar till både verksamhets- och kompetensutveckling att förmå de anställda att ak-tivt engagera sig och ta ansvar för utvecklingen av den egna kompetensen som ett led i utvecklingen av gruppens och organisationens samlade kompetens (Allvin 1997; Rose 1999).
I samband med implementeringsarbetet av gruppåtagande på Rönnskärsver-ken blev ledningen utsatta för kritik med hänvisning till att denna verksamhet i allt för hög grad upplevdes som ”flummig”. Någon hade uttryckt detta så här:
”Säg bara till oss vad vi skall göra, så gör vi det!”
Även om detta uttalande knappast bör ses som vare sig representativt eller generaliserbart, är det ändå intressant på grund av att det blir, trots sin enkel-het, ett inlägg i debatten om vilka angreppssätt avseende arbetsledning, verk-samhets- och kompetensutveckling, gruppdynamik, osv., som idag godkänns och efterfrågas ute på arbetsplatserna. Gruppåtagande kan därför ses som ett sätt för ledningen att, i likhet med Taylors tankar om att finna det ”bästa sät-tet” för hur en viss arbetsuppgift skall utföras för att vara mest effektiv, inklu-dera de anställda i sökandet efter detta bästa sätt. Detta sökande upplevs av vissa som flummigt och som något som står i bjärt kontrast till tidigare arbets-sätt, där citatet ovan uttrycker hur denne person ser på hur arbetsledning bör gå till. Men enligt Rönnskärsverken är en gammaldags arbetsmodell där de anställda i huvudsak tar emot arbetsorder något som ses som en svunnen tid och det blir nu anställdas ansvar att söka sig fram till hur man på det mest ef-fektiva sättet skall arbeta, göra inköp, lägga schema, bedriva arbetsmiljöarbete, osv. Den flummighet som många upplevde i samband med införandet av
gruppåtagande kan jämföras med den vaghet som kännetecknar upplevelsen av arbetsuppgifterna i det regulativt styrda arbetet (Allvin 1997). Detta skiljer sig från det reglerade arbetet där arbetsuppgifterna tydligt förmedlas av ar-betsgivaren, en situation där den anställde i högre grad får tydliga instruktio-ner om vad den skall göra. I detta sammanhang påstås inte att gruppåtagande skulle vara ett exempel på det av Allvin beskrivna regulativa och individuali-serade arbetet utan bara att det finns drag av detta insprängda i dess ansats och karaktär. Med tankar från Giddens och Bauman om hur tillvaron i senmo-derniteten i allt högre grad förutsätter en reflexiv ansats, något som känne-tecknas av ett mer prövande och efterforskande förhållningssätt, kan gruppå-tagande istället sägas vara ett exempel på när drag från individualiseringen blandas med drag från taylorism (Giddens 1999; Bauman 2002).
I de arbets- och skiftgrupper som samlas för att delta i gruppåtagande initieras de olika arbetsuppgifterna av arbetsledaren medan det är arbetsgruppens an-svar att utarbeta förslag och lösningar på de utmaningar som finns avseende den egna verksamheten. Så även om denna verksamhet bär drag från indivi-dualiseringen så sker detta arbete ändå i hög grad kollektivt. Från början hade man haft höga tankar om verksamhetens möjligheter avseende främst auto-nomi men man hade fått backa något avseende dessa ambitioner. Grupperna fick initialt starta med ett tomt ark, och börja svara på frågan; ”Vad vill ni göra?” För många hade detta upplevs som en alltför svår uppgift, och detta hade balanserats med att från ledningen via arbetsledaren förmedla mer tydlig styrning och uppgifter för de olika arbetsgrupperna.
I arbetet med gruppåtagande ingår också att utfallet av det egna arbetet ut-värderas. Det betyder att man har till uppgift att tillsammans reflektera över orsakerna till resultatet men också ta fram förslag till ytterligare förbättringar och förändringar i den egna verksamheten. Detta innebär att gruppåtagande inbegriper värdering av den egna kompetensen, något som inte minst sker vid t ex schemaläggning och nyrekryteringar. Det som är intressant med gruppå-tagande för denna studies vidkommande är dels den koppling som kan sägas finns till den ökande individualiseringen i arbetet, dels karaktären på de ar-betsuppgifter som grupperna i gruppåtagande görs ansvarig för. Det innebär att kollektivet i viss mening själva görs ansvariga för utvecklingen av den egna verksamheten. Det innebär att kompetensförsörjning och kompetensutveck-ling men också bedömningen av kompetens till viss del berörs av arbetsgrup-pen själv. Värdering och bedömning av kompetens blir på detta sätt i hög ut-sträckning en kollektiv angelägenhet och inte bara en fråga och ansvar för
led-ningen. När en av arbetsledarna på Rönnskär intervjuades om gruppåtagande framkom det att denna verksamhet inte riktigt hade fungerat tillfredsställande i den grupp som han ansvarade för. Han menade att de inte hade fått igång diskussionerna. För honom handlade gruppåtagande om att sätta sig ned och tillsammans diskutera frågor utifrån givna uppgifter. Syftet var att ”plocka fram goda idéer” från grupperna, något som enligt honom inte skulle ses som en styrning av personalen. Det som är intressant med denna typ av verksam-het där personalen i hög grad görs delaktiga i olika typer av verksamverksam-hetsut- verksamhetsut-veckling och arbete med att finna kostnadseffektiviseringar är främst det sätt som retoriken lyckas balansera mellan å ena sidan det positiva i att anställda görs delaktiga i den egna verksamheten och därmed ges möjlighet att påverka denna i viss riktning och å andra sidan att denna möjlighet att få vara med och påverka inte i egentlig mening endast är ett erbjudande utan också en plikt, och att de resultat som verksamheten kan medföra också kan utgöra underlag för kommande kostnadseffektiviseringar i form av personalneddragningar. I den retorik som används är dock fokus främst lagt på behovet av att vara kostnadseffektiv på en konkurrerande metallmarknad, och för att detta arbete skall kunna lyckas måste ledning, personal och fack samarbeta.