Druhá kniha autorů metody BSC, která byla přeložena do českého jazyka a vydána v roce 2006 se nazývá: „Alignment – systémové vyladění organizace“ (Kaplan a Norton, 2006).
Je v původní anglicky psané verzi čtvrtou společnou publikací dvojice autorů. V této publikaci autoři představili metodiku, jak využívat map strategie a systémů vyvážených
34 ukazatelů k vylaďování organizačních jednotek se zřetelem na obecnou strategii celé organizace. „Systémové vyladění organizace umožnilo podniku využívat synergických účinků provozu různých jednotek v rámci jedné organizační entity“ (Kaplan a Norton, 2010). Slovy „jak využít Balanced Scorecard k vytváření synergií“ a „znamená pro oblast měření a řízení výkonnosti organizací skutečně významný předěl“, je kniha představena na své obálce (Kaplan a Norton, 2006). Kaplan a Norton zde dále rozpracovávají inovaci integračního přístupu, podle kterého koordinované řízení systémového celku má předpoklady být účinnější než diferencované řízení jeho jednotlivých částí. Opět spočívá v rozkladu cílů strategického řízení do jednotlivých perspektiv BSC.
Publikace „Strategy Maps: Converting intangible assests into tangible outcomes“ (Kaplan a Norton, 2004) a článek „Having Trouble with Your Strategy? Then Map It“ jsou zaměřeny na převedení strategie do podoby hmatatelných cílů a měřítek. Autoři zde rozvinuli druhou z pěti zásad řízení, když představili obecný rámec pro vyjádření strategie v podobě cílů, které jsou mezi sebou propojeny strukturou příčinných vazeb. Jak autoři uvádějí (Kaplan a Norton, 2010, s. 7): „Tento rámec vyladil procesy, lidi, technologii a kulturu s hodnotovou nabídkou zákazníků a s cíli akcionářů“. Popisují, „jak firmy mohou vytvořit pevné vazby mezi strategií a provozními činnostmi, aby každodenní provozní činnosti zaměstnanců podporovaly strategické cíle“ (2010, s. 9). Autoři se soustřeďují na přezkoumávání a zlepšování realizace strategie a přinášejí závěry z několika případových studií, kde „firmy dosáhly rychlých a významných přírůstků“, o nichž hovoří jako o „mimořádném přínosu koordinované realizace strategie (execution premium)“
(Kaplan a Norton, 2010, s. 16).
Vedle měření výkonnosti se metoda BSC zaměřuje především na efektivní realizaci strategie firmy a dosahování strategických cílů. Kaplan a Norton (2010) uvádějí, že různé výzkumy provedené mezi vedoucími pracovníky firem naznačují, že 60 až 80 procent firem nedosahuje cílů, které jsou vyjádřeny v jejich strategických plánech.
Důležité je uvést fakt, že aplikace metody BSC není o definování univerzálního souboru měřítek ani neznamená omezení na čtyři hlavní (základní) perspektivy, které autoři metody uvedli v jejím prvotní verzi. Jak sami autoři metody BSC uvádějí, „čtyři perspektivy by měly být chápány jako určitá šablona, ne svěrací kazajka“ (Kaplan a Norton, 2007).
Pracovníci konzultantské firmy Horváth & Partners, kteří se věnují zavádění metody BSC v rámci své mezinárodní skupiny, vyzdvihují výhodu této metody právě v její flexibilitě.
35 Zdůrazňují, že každý jednotlivý podnik může metodu BSC rozšířit či pozměnit tak, aby přesně odpovídala jeho potřebám a zdůrazňovala důležitost klíčových faktorů pro úspěch daného podniku (např. v Horváth & Partners, 2004).
Podobně je uváděno: „Neexistuje obecný recept na volbu měřítek, které by bezvýhradně vyhovovaly každému podniku. Podnik má své cíle, kulturu, styly řízení, komunikační cesty apod. BSC by měl být ušitý na míru konkrétnímu podniku“ (Pavelková a Knápková, 2009, s. 200).
Autoři Bible et al. (2006) zpracovali vývoj metody BSC od jejího vytvoření v roce 1992 Kaplanem a Nortonem, přes její rozvoj z původního měřícího systému do verze systému strategického řízení. Bible at el. stručně představují i BSC software, který umožňuje firmám spravovat BSC v intranetu a sdílet v celé organizaci, zvýrazňovat hodnoty, kde není dosaženo stanovených cílů, přizpůsobovat zobrazovaná data potřebám jednotlivých poboček či skupin apod. Dále pojednávají o přínosu BSC v transparentnosti dat vykazovaných managementem firem a v souladu účetních dat se strategickými cíli podniku a skutečností (Bible et al., 2006).
Niven se věnuje rozvíjení metody BSC v rámci organizace krok po kroku, detailně se věnuje stanovování cílů a jejich měřítek a soustředí se na rozpracování vztahů příčin a důsledků před finalizací stanovení cílů. Stanovení cílů a definování prioritních aktivit považuje za klíčové (Niven, 2002).
Olve et al. (2000) konstatují, že dříve podniky stanovovaly své obchodní cíle podle cílů finančních, které měly malý vztah k dlouhodobé strategické vizi, což typicky ponechávalo mezeru mezi vývojem strategie firmy a její implementací. Přínos BSC vidí hlavně v tom, že je dynamickým systémem řízení, který posiluje, uskutečňuje a vede firemní strategii.
Na základě mnohých zkušeností s realizací BSC poskytují autoři návod, jak krok za krokem představit BSC v podnikové praxi (Olve et al., 2000).
Rompho (2011) přináší v případové studii výsledky výzkumu, jehož předmětem bylo selhání metody BSC a její aplikace v malém podniku. Hlavním faktorem pro neúspěch implementace BSC byly časté změny strategie podniku. Rompho konstatuje, že použití BSC v malých a středních podnicích, resp. zdroje, které by se této tématice věnovaly, jsou vzácné (Rompho, 2011). Použití metody BSC v malých a středních podnicích v porovnání s velkými organizacemi není časté. Důvodem je fakt, že tato metoda není mezi malými
36 a středními podniky příliš známa (Tennant and Tanoren, 2005).
Na druhé straně však někteří autoři současně konstatují a věří, že metoda BSC je stejně přínosná pro MSP jako pro podniky velké (např. McAdam, 2000; Andersen et al. 2001;
Kaplan a Norton, 2001).
Pandey (2005) zdůrazňuje, že proces zlepšování výkonnosti je důležitou součástí procesu strategického plánování. BSC se zaměřuje na vztah obchodních procesů, rozhodnutí a výsledků. Úspěch BSC nebo podobného nástroje bude záviset na správné identifikaci nefinančních a finančních proměnných a jejich přesném a objektivním měření a také na propojení výkonu na odměny a sankce (Pandey, 2005).
Základní a originální BSC se skládá ze čtyř hlavních perspektiv, které budou nyní uvedeny.
2.2.1 Finanční perspektiva
Finanční perspektivu Kaplan a Norton uvádějí takto: „Tvorba BSC by měla ve firmě vést k propojení jejích finančních záměrů s celopodnikovou strategií. Finanční cíle jsou
„ohniskem“, do něhož směřují cíle a měřítka ostatních perspektiv BSC. Každé měřítko by mělo být prvkem řetězce příčinných souvislostí, které vedou k zvýšení finanční výkonnosti podniku“ (2007, s. 48).
BSC je znázorněním strategie podniku, která začíná dlouhodobými finančními cíli.
Dlouhodobé finanční cíle jsou propojeny s aktivitami ve finančních a interních procesech, v oblastech péče o zákazníka a zaměstnance. Cílem celé koncepce je dosažení dlouhodobé ekonomické výkonnosti. Finanční cíle jsou samozřejmě závislé a těsně propojeny se strategií firmy. Proto se finanční cíle mohou lišit v jednotlivých fázích životního cyklu organizace dle příslušné strategie (strategie růstová, udržovací a největších výnosů).
Strategie růstu
Podnikatelské jednotky nacházející se v rané fázi svého životního cyklu se soustředí na strategii růstovou. Tato fáze bude ve franchisingu odpovídat postavení franchisora a franchisantů v začátku jejich fungování. Jejich výrobky nebo služby mají velký růstový potenciál. Firmy musejí mnohdy vydávat významné zdroje pro vývoj a rozšíření portfolia nových výrobků a služeb, postavit a rozšířit výrobní kapacity, včetně provozního zázemí,
37 investovat do systémů, infrastruktury a distribučních sítí pro podporu globálních vztahů a pěstovat a navazovat vztahy se zákazníky. Co se týče sledování klíčových měřítek, mohou firmy v růstové fázi pracovat se zápornými peněžními toky a nízkým ROCE.
Investice do budoucna mohou přesáhnout cash flow, které může doposud omezený počet výrobků, služeb a zákazníků vytvořit (Kaplan a Norton, 2007, s. 48). Celkovým finančním měřítkem pro jednotku v růstové fázi bude percentuální míra růstu obratu a míra růstu prodejů v cílových segmentech, zákaznických skupinách a regionech.
Strategie udržení
Ve fázi udržení firmy stále významně investují a je od nich vyžadována vysoká návratnost investovaného kapitálu. Očekává se, že firma si udrží svůj podíl na trhu a pravděpodobně bude jejím cílem ho ještě zvýšit. Investiční projekty jsou spíše zaměřeny na optimalizaci, zvýšení kapacit a neustálé zlepšování, než na investice s dlouhou dobou návratnosti.
Většina firem v této fázi používá finanční cíle zaměřené na ziskovost (účetní zisk, provozní, hrubý zisk). Dále se sleduje řízení cash flow či objem investovaného kapitálu.
Příkladem měřítek propojujících účetní příjmy a objem investovaného kapitálu jsou návratnost investic (ROI), výnosnost vloženého kapitálu (ROCE) a přidaná ekonomická hodnota (EVA).
Strategie ve fázi zralosti
Firmy, které dosáhnou ve svém životním cyklu fáze zralosti, chtějí „sklízet plody“ svých investic (Kaplan a Norton, 2007, s. 50). Investují spíše do údržby existujících schopností a kapitálu firmy. Obecnými ukazateli pro firmy v této fázi mohou být provozní cash-flow a objem provozního kapitálu (s cílem jeho snižování). Cílem není maximalizovat ROI, cílem je maximalizovat tok hotovosti z dříve uskutečněných investic.
Tabulka 2.2 představuje shrnutí finančních cílů pro podnik podle toho, v které ze tří fází jeho životního cyklu se nachází.
Tabulka 2.2: Zaměření cílů firmy dle fáze životního cyklu a strategie Fáze životního
38 výrobků a služeb)
Podíl na trhu Přiměřená hladina nákladů na vývoj produktů, procesů a systémů, dovedností zaměstnanců, marketing a prodej
jako např. EVA Diskontované cash flow pro hodnocení investic
Hlavní cíl z dlouhodobého pohledu Vysoká návratnost vloženého kapitálu Zdroj: vlastní zpracování autora
2.2.2 Zákaznická perspektiva
Zvýšený konkureční tlak ve světové ekonomice nutí firmy, aby zvyšovaly svůj zájem o zákazníky. Důležitou částí zákaznické perspektivy je segmentace trhu. Podniky musejí v první řadě v rámci své strategie identifikovat své zákaznické a tržní segmenty, dále převést svou vizi zaměření na zákazníky a strategické poslání do konkrétních, měřitelných a zákaznicky orientovaných cílů. Podnik musí identifikovat zákaznické cíle každého cílového segmentu. Pro dosažení vysoké konkurenceschopnosti a výkonnosti je zapotřebí vyvíjet svou zákaznickou strategii na základě průzkumu trhu.
Základní a všeobecně používaná klíčová měřítka zákaznické perspektivy, které lze použít pro všechny typy podniků, jsou:
• podíl na trhu,
• udržení zákazníků,
• spokojenost zákazníků,
• získávání nových zákazníků,
• ziskovost zákazníků.
V rámci zákaznické perspektivy je nutné odpovědět na otázku, “co musí podnik udělat, aby dosáhl vysoké úrovně spokojenosti svých zákazníků, aby si je uměl udržet a dokázal získávat zákazníky nové, a tím dosáhl vysokého tržního podílu?“ (Kaplan a Norton, 2007, s. 64)
39 Podíl na trhu a obratu
Pokud jsou specifikovány cílové zákaznické skupiny nebo tržní segmenty, je měření podílu na trhu rutinní záležitostí. Měřítko podílu na trhu je jednou z prvních sledovaných metrik, které podniky používají pro získání přehledu o úspěšnosti u zákazníků.
Získávání nových zákazníků
Měřítko získávání nových zákazníků je absolutní nebo relativní míra, kterou lze měřit buď počtem nových zákazníků, nebo celkovými prodeji novým zákazníkům. Firmy takto nejčastěji zjišťují zákaznickou odezvu na marketingové kampaně.
Udržení zákazníků
Udržení již existujících zákazníků je předpokladem pro udržení a zvyšování tržního podílu.
Podniky, které mohou všechny své zákazníky snadno identifikovat, mohou změřit, zda si počet svých zákazníků za určité období udržely či ne. Poté lze změřit i jejich loajalitu procentem růstu objemu zakázek, které s nimi uzavřely. Z tohoto důvodu roste význam a zavádění různých systémů pro řízení zákazníků a loajalitních programů (zákaznické karty, bonusové systémy, apod.).
Spokojenost zákazníků
Uspokojené potřeby a požadavky zákazníků jsou klíčové pro udržení existujících zákazníků i získávání nových. „Péči o spokojenost zákazníka není nikdy radno podceňovat.
Současný výzkum prokázal, že pouze „základní“ spokojenost zákazníka pro dosažení vysokého stupně jeho loajality, pro jeho udržení a ziskovost nestačí“ (Kaplan a Norton, 2007, s. 67).
Ziskovost zákazníků
Dosažení úspěchu v prvních čtyřech zákaznických měřítkách ještě nezaručuje, že podnik má ziskové zákazníky. Ziskovost zákazníků, zejména v klíčových cílových segmentech lze měřit například prostřednictvím metody ABC (Activity Based Costing). Finanční měřítko ziskovosti zákazníka může pomoci odhalit, že někteří zákazníci ziskoví nejsou. Tyto zákazníky může podnik opustit a může se soustředit na uspokojování potřeb zákazníků ziskových.
40 Autoři Kaplan a Norton uvádějí jako klíčový pojem a základ úspěšnosti zákaznické perspektivy hodnotovou výhodu zákazníka. „Hodnotová výhoda zákazníka je klíčovým pojmem k pochopení hybných sil základních výstupů, pomocí nichž se měří spokojenost zákazníků, získávání nových zákazníků, jejich udržení a podíl na trhu a obratu“ (Kaplan a Norton, 2007, s. 69). V rámci jednotlivých odvětví a segmentů se liší, ale tři kategorie hodnotových výhod zákazníka platí pro všechna odvětví:
• Vlastnosti výrobku / služby,
• Vztahy se zákazníky,
• Image a pověst podniku.
Vlastnosti výrobků a služeb jsou ovlivněny zejména perspektivou interních procesů (provozní procesy, vývoj produktu, inovační procesy ad.). Na vztahy se zákazníky se lze soustředit prostřednictvím kvalitního řízení zaměstnanců (v rámci perspektivy učení se a růstu), jelikož kvalifikovaní a spokojení zaměstnanci jsou schopni a mají zájem rozpoznat a aktivně uspokojovat potřeby zákazníků. Svou image a pověst podniky budují primárně prostřednictvím reklamy a kvality produkce, které přitahují zákazníky, ale i zaměstnanců, kteří jsou se zákazníky v kontaktu. Zpětně spokojení a loajální zákazníci ovlivňují dobrou image a pověst podniku. V tomto řetězci je názorně vidět provázanost všech perspektiv BSC.
2.2.3 Perspektiva interních procesů
V rámci perspektivy interních procesů je nutné charakterizovat ve firmě nejdůležitější procesy pro dosažení zákaznických a finančních cílů. Na zlepšování procesů je zaměřena většina systémů měření výkonnosti. Patří sem inovační procesy (vývoj nových produktů na základě odhalení současných a budoucích potřeb zákazníků, provozní a produkční procesy, tj. produkce a dodávka produktů zákazníkům) a poprodejní servis. Na rozdíl od tradičních systémů, které se zaměřují hlavně na řízení a zlepšování procesů v jednotlivých odděleních, metoda BSC se snaží o zlepšení integrovaných podnikových procesů. Měřeny jsou nejčastěji náklady, jakost a časová měřítka napříč více odděleními.
V rámci aplikace metody BSC nejde pouze o přidání finančních a nefinančních měřítek výkonnosti k existujícícm procesům ve firmě. Aby bylo dosaženo zvýšení konkurenceschopnosti a výkonnosti firmy, musí cíle a měřítka vycházet ze strategických
41 cílů a představ zákazníků i vlastníků. Musí být odhaleny nové interní procesy, které umožní podniku dosáhnout vynikajících výsledků. Hlavní silou pro zlepšování výkonnosti interních procesů je hodnotový řetězec, který vychází z klasické hlavní myšlenky moderního marketingu - ze zjištění potřeby zákazníka a končí uspokojením potřeby zákazníka. Z pohledu BSC je jedním z kritických článků interních procesů proces inovační.
„Schopnost být efektivní a dostatečně rychlý v inovačním procesu je pro mnoho podniků důležitější než bezchybnost v každodenním provozním procesu“ (Kaplan a Norton, 2007, s.
90).
2.2.4 Perspektiva učení se a růstu
Čtvrtá perspektiva BSC vyvíjí cíle a měřítka, která podporují učení se a růst podniku. Cíle stanovené v perspektivě finanční, zákaznické a interních procesů určují, kde musejí podniky dosahovat lepších výsledků, aby dosáhly vyšší výkonnosti. Cíle v perspektivě učení se a růstu vytvářejí předpoklady pro dosažení cílů ve třech ostatních perspektivách (Kaplan a Norton, 2007). Pokud se firma příliš soustředí na dosahování krátkodobé finanční výkonnosti, bývají náklady na rozšiřování schopností zaměstnanců a procesů snižovány. Pokud chce podnik dosahovat dlouhodobých finančních cílů, musí investovat do své infrastruktury, především do lidí. Kaplan a Norton (2007) vytipovali tři základní oblasti perspektivy učení se a růstu: i) schopnosti zaměstnanců, ii) schopnosti informačního systému, iii) motivace, delegování pravomocí a angažovanost. Nápady, jak zlepšovat procesy a zvyšovat výkonnost přicházejí v první řadě od zaměstnanců, kteří jsou nejblíže zákazníkům a jsou přímou součástí interních procesů. V oblasti učení se růstu jsou klíčová tři měřítka zaměstnaneckých cílů: spokojenost zaměstnanců, loajalita zaměstnanců a produktivita zaměstnanců (Kaplan a Norton, 2007, s. 114). Spokojení zaměstnanci jsou vedle kvalitní nabídky produktu cestou ke spokojeným zákazníkům. V rámci perspektivy učení se a růstu se sledují měřítka jako např. měřítka udržení zaměstnance (měřeno procentem obratu klíčových zaměstnanců) a měření produktivity zaměstnance.
Produktivitu zaměstnance ovlivňují jeho kompetence, ale i inovace a kvalitní interní procesy. Produktivita je měřena různými způsoby. Zisk na zaměstnance či obrat na zaměstnance jsou nejčastějšími měřítky. Poměrový ukazatel však může znamenat i určitá omezení (umělé zvyšování produkce, tlak na snižování počtu zaměstnanců,
42 zavádění outsourcingu na nežádoucích místech). Proto je relevatnějším měřítkem např.
přidaná hodnota na zaměstnance.
Kompetence (schopnosti) zaměstnanců lze řídit prostřednictvím hybných sil jako:
strategické dovednosti zaměstnanců, výcvik, vzdělávání a rekvalifikace zaměstnanců.
Firmy si tuto strategickou oblast více či méně uvědomují a podle toho se na oblast vzdělávání a řízení dovedností zaměstnanců více či méně zaměřují. Koncepcí měření může být hodnocení výsledků zaměstnanců ve vzdělávacím procesu. Pro klíčové pozice v podniku je doporučeno zavedení sledování ukazatelů obsazenosti strategických pracovních míst a cílené řízení kompetencí strategicky důležitých zaměstnanců.
Schopnosti informačního systému (nebo také technologická infrastruktura firmy) jsou další oblastí, kde je nutné soustředit se nejen na vhodný software, ale i na strategické řízení používaných technologií a zákaznických a jiných databází. Zaměstnanci zajišťující provoz podniku a obsluhu zákazníků potřebují rychlé, včasné a přesné informace o poskytovaných produktech a službách, informace o jejich dostupnosti, potřebují též zadávat do systému zpětnou vazbu o prodaných výrobcích či poskytnutých službách. Kaplan a Norton (2007, str. 120) uvádějí, že některé podniky definovaly v rámci měřítek například poměr pokrytí strategických informací.
Perspektivu učení se a růstu nazývají pracovníci konzultantské firmy Horváth & Partners a autoři publikace „Balanced Scorecard v praxi“ tzv. perspektivou potenciálů (Horváth
& Partners, 2004).
2.2.5 BSC jako strategický manažerský systém a nástroj pro řízení a měření výkonnosti
Veber (2001) uvádí BSC mezi dalšími metodami a technikami strategického managementu, podobně jako finanční analýzu, teorii hodnoty, benchmarking, analýzu SWOT, metodu SPACE, analýzu PEST či target costing (cílové náklady).
Jak uvádí např. Jáčová (2008), „při výběru konkrétních měřítek má být respektován požadavek, aby byla použita taková měřítka, která nejlépe vypovídají o významu strategie.“
Stěžejní myšlenkou při aplikaci BSC je následující fakt: v podniku nejde o to,
43 aby manažeři přejali ukazatele, ale aby sami identifikovali činnosti, které ovlivňují výkonnost podniku, a postihli je potřebnými ukazateli. Autoři koncepce BSC v ní vidí více než jen taktický nebo operační systém měřítek. Uvádějí, že inovativní podniky používají BSC jako strategického manažerského systému, tzn. k řízení své dlouhodobé strategie (viz Obrázek 2.3). Měřících vlastností BSC používají tyto podniky k realizaci kritických manažerských procesů:
1. K vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů, 2. ke komunikaci a propojení strategických plánů a měřítek, 3. k plánování a stanovení cílů a sladění strategických iniciativ,
4. ke zdokonalení strategické zpětné vazby a procesu učení se (Kaplan a Norton, 2007, s. 21).
Obrázek 2.3: BSC jako strategický rámec