Zdroj: vlastní zpracování autora
Komentář k perspektivě franchisanta:
Spokojenost franchisanta
Spokojenost franchisanta lze sledovat ve dvou úrovních – ekonomická a mimoekonomická spokojenost. Spokojenost franchisanta lze vyhodnocovat pravidelným dotazováním a prostřednictvím otevřené komunikace franchisora s franchisanty. Měřit mimoekonomickou spokojenost nějakým konkrétním tvrdým ukazatelem není pravděpodobně možné. Avšak sledovat určité trendy v čase na škálách hodnotících subjektivní spokojenost franchisanta s výsledky, fungováním systému, vztahy v systému apod. je klíčové pro dlouhodobé fungování, úspěch i výkonnost.
121 Spokojenost franchisanta lze hodnotit pravidelně pomocí dotazníků. Dotazník se může týkat např.:
• Přesvědčení franchisanta o vykonávání smysluplnné činnosti;
• Přístupu franchisanta k potřebným informacím umožňujícím plnohodnotné vykonávání podnikatelské aktivity, rovnocenné s aktivitou v provozovnách vlastněných franchisorem;
• Aktivní podpory kreativity19 a iniciativy franchisanta franchisorem;
• Vnímání úrovně podpory franchisanta franchisorem v každodenních aktivitách;
• Vnímání hodnoty značky franchisingové sítě franchisantem;
• Ztotožnění se franchisanta s rozhodnutími franchisora;
• Celkové spokojenosti franchisanta s podnikáním v rámci franchisingové sítě.
Takové dotazování a vypovídací síla jeho výsledků musí být založeny na maximálně otevřené komunikaci a důvěrném vztahu podnikatelského partnerství franchisanta a franchisora. Z odpovědí lze vytvořit index spokojenosti franchisanta a franchisor může porovnávat a hodnotit spokojenost franchisantů mezi sebou a porovnávat toto měřítko s finančními výsledky daných provozoven. Ekonomická spokojenost je na finanční výsledky franchisanta velmi těsně navázána, ale tento ukazatel obsahuje subjektivní pohled franchisanta, nejen objektivní měření v peněžních jednotkách. Ekonomickou spokojenost lze vyjádřit například na škálách spokojenosti či jako procentuální poměr očekávání, která má franchisant od pobočky ve finanční rovině (očekávaná výše zisku, očekávaná doba návratnosti investice apod.) a skutečného výkonu pobočky.
Osobní angažovanost
Osobní angažovanost neboli osobní zapojení franchisanta do každodenních provozních aktivit v podnikání je zmiňována jako klíčový faktor úspěchu pro úspěch franchisingové jednotky. Častá navázanost provozu franchisingové jednotky na osobu franchisanta je zejména v oboru s menšími provozovnami a v oblasti služeb při snížené osobní angažovanosti franchisanta (jako fyzické osoby) v podnikání spojena s vysokým rizikem neúspěchu.
19 Úroveň kreativity se ve franchisingu liší mezi jednotlivými obory podnikání a často je franchisanty vnímána odlišně, než jak ji vnímají franchisoři. Více viz příspěvek autorky Perception of Creativity in International Franchising Business Concepts – Comparison Analysis Between Franchisees and Franchisors, Creative and Knowledge Society, 1/2012.
122 Produktivita franchisanta
Jeden z respondentů uvedl mezi možnými odpovědmi ve variantě „další“ termín
„franchisee´s productivity“, tedy „produktivita franchisanta“. Detailněji nebyl tento termín specifikován. Je zajímavé, že byl tento ukazatel zmíněn pouze jednou. Produktivita franchisanta je velice důležitým ukazatelem a faktorem jeho výkonnosti, avšak pravděpodobně se skrývá u většiny respondentů pod ukazatelem „finančních výsledků franchisanta“ a proto ji zvlášt neuváděli.
Udržení franchisanta
Druhý z dotazníků, který obsahoval odpověď ve variantě „další“ byl termín „franchisee´s retention“ neboli „udržení franchisanta“. Lze předpokládat, že udržení franchisantů bude podobným ukazatelem jako je ukazatel udržení zákazníků v zákaznické perspektivě či ukazatel udržení zaměstnanců v perspektivě učení se a růstu. Udržení franchisanta lze ovlivnit zvyšováním jeho spokojenosti, jak ekonomické tak mimoekonomické.
Ukazatele produktivity franchisanta a udržení franchisanta lze nově zařadit mezi ukazatele perspektivy franchisanta.
Klíčové faktory pro úspěch franchisanta
Z výsledků hloubkových rozhovorů s vrcholovými manažery franchisingových firem, ale i z předešlých výzkumů (např. Watson, 2004) lze vyvodit několik klíčových faktorů pro úspěch franchisingových sítí, které lze též zařadit do nové perspektivy franchisanta:
• Důraz na nábor kvalitního franchisanta;
• Dovednosti a osobnost franchisanta;
• Předchozí zkušenost franchisanta s podnikáním;
• Předchozí zkušenost franchisanta s franchisingovým podnikatelským konceptem;
• Výše počátečních investic franchisanta;
• Všeobecná hospodářská situace;
• Provedení průzkumu trhu;
• Dostatečná délka úvodního tréninku pro franchisanty;
• Průběžné tréninky, školení a vzdělávání franchisantů;
123
• Vytvoření podnikatelských, finančních a marketingových plánů na 3-5-10 let dopředu;
• Implementace systému pro řízení a hodnocení výkonnosti franchisanta.
Tyto faktory lze zpracovat do formy určitých standardů, které se budou sledovat a pravidelně vyhodnocovat v porovnání s optimálními hodnotami a úrovněmi (benchmarky), jelikož jejich odchylky od těchto hodnot a úrovní mohou být důležitým indikátorem (barometrem) pro potenciální neúspěch.
Ukazatele pro potenciální zájemce o franchisovou licenci
V rámci perspektivy franchisanta lze identifikovat i některé ukazatele, které lze vnímat jako vodítka pro potenciální zájemce o franchisovou licenci při jejich rozhodování.
Jsou to zejména:
• Počet let fungování franchisingového konceptu (jak ukazují výsledky předchozího výzkumu, dlouhodobější a starší koncepty jsou efektivnější a mají propracovanější systém včetně metodiky pro řízení podnikání a měření výkonnosti).
• Hospodářské výsledky celého konceptu i některých vybraných franchisantů, zejména těch, kteří působí na podobném trhu a v podobných sociálních, politických i ekonomických podmínkách (zde se doporučuje provedení PEST analýzy a následná konzultace a zodpovězení otázek franchisorem popř. sdělení zkušeností existujícími franchisanty).
• Existence pilotního projektu na novém trhu - počet měsíců testování trhu franchisorem, kdy franchisor sám investoval do pilotní provozovny. Pokud pilotní projekt existuje, lze z jeho výsledku odhadnout potenciál úspěchu, nutná je otevřená debata s franchisorem o slabých a silných stránkách pilotního projektu.
Pokud pilotní projekt neexistuje, doporučuje se dohodnout se s franchisorem o podílení se na financování první pobočky po dobu pilotního provozu.
• Rychlost růstu systému – dynamika na jednotlivých trzích, měřeno např. počtem nově otevřených franchisingových poboček v daném regionu či na celosvětovém trhu za rok.
• Poradní orgán pro franchisanty – existuje-li takový orgán, doporučuje se zjistit, kolik má zaměstnanců – konzultantů, jaká je jejich vytíženost, počet poboček,
124 za které odpovídá či které konzultuje a pokud jde o placenou službu, jaká je její cena.
• Výcvik a vzdělávání franchisanta - délka úvodního tréninku pro franchisanty, frekvence a délka průběžných tréninků a vzdělávacích programů pro franchisanty.
• Dovednosti a „osobnost franchisora“ (zde se samozřejmě rozumí osobnost hlavního manažera odpovědného za daný trh, region, kategorii apod.). Tento faktor téměř nelze měřit, jde o velice „měkkou“ charakteristiku, která je zásadně důležitá pro úspěšný start i celé období spolupráce. Proto, i přesto, že nebude nabývat žádných měřitelných hodnot, je jako kritérium tento faktor v perspektivě franchisového vztahu důležitý.
• Cena úvodního balíčku – samozřejmě cena není hlavním a jediným určujícím finančním faktorem, ale vedle důležitých finančních ukazatelů rentability je cena prvním možným omezením či určujícím faktorem pro rozhodování, zdali franchisovou spolupráci zahájit.
4.12 ANALÝZA FINANČNÍ PERSPEKTIVY
Nejčastěji sledovaná měřítka finanční perspektivy jsou uvedena v tabulce Tabulka 4.6.
Tabulka 4.6: Nejčastěji sledovaná měřítka finanční perspektivy na straně franchisora a franchisanta (n1 = 80, n2 = 80)
Pořadí Franchisor (n1 = 80)
Četnost měření Pořadí Franchisant (n2 = 80)
Četnost měření 1.-2. Zisk po zdanění 80 (100 %) 1.-2. Zisk po zdanění 80 (100 %)
3. Zisk před zdaněním 80 (100 %) 3. Objem tržeb 71 (89 %)
4. Objem tržeb 73 (91 %) 4. Zisková marže 68 (85 %)
5. Provozní zisková marže
69 (86 %) 5. Provozní
zisková marže
64 (80 %) Zdroj: vlastní zpracování autora
Obrázek 4.10 znázorňuje četnosti měřených ukazatelů na straně franchisorů a na straně franchisantů. V grafu na obrázku jsou též viditelné nejčetnější varianty (modální hodnoty), které odpovídají ukazatelům s pořadím 1. a 2.
125 Obrázek 4.10: Grafické srovnání četností měřených ukazatelů finanční perspektivy na straně franchisora a na straně franchisanta
Zdroj: vlastní zpracování autora
Výsledné hodnoty poskytující odpověď na otázku, kolik ukazatelů finanční perspektivy firmy sledují, jsou uvedeny v tabulce Tabulka 4.7.
Tabulka 4.7: Výsledné hodnoty výzkumu počtu měřených ukazatelů finanční perspektivy
Proměnná počet měřených ukazatelů finanční perspektivy
Franchisor (n1 = 80) Franchisant (n2 = 80)
Minimální hodnota 3 2
Maximální hodnota 17 17
Variační rozpětí 14 15
Průměr 11,48 10,41
Medián 11 10,50
Modus 16 16 a 13
Zdroj: vlastní zpracování autora
126 Na straně franchisora subjekty nejméně měří 3 ukazatele, nejvíce měří 17 ukazatelů z možných 17. Padesát procent franchisorů měří 11 ukazatelů (prostřední hodnota).
Nejčastěji franchisoři měří 16 ukazatelů zákaznické perspektivy (modus). Franchisanti měří nejméně o 1 ukazatel méně než franchisoři (2 ukazatele), nejvíce měří stejně jako franchisoři 17 ukazatelů z možných 17. Padesát procent franchisantů měří 10 ukazatelů.
Franchisanti nejčastěji měří 13 nebo 16 ukazatelů zákaznické perspektivy. (Rozdělení četností počtu měřených ukazatelů u franchisanta je tedy tzv. bimodálním rozdělením četností, má dva vrcholy, dvě modální varianty.)
Obrázek 4.11: Grafické srovnání četností počtu měřených ukazatelů finanční perspektivy na straně franchisora a na straně franchisanta
Zdroj: vlastní zpracování autora
Komentář k analýze finanční perspektivy
Finanční perspektiva a složení jejích měřítek je nejsložitější z důvodů nutné přímé návaznosti na konkrétní strategii podniku, která je závislá na fázi v životním cyklu firmy.
Franchisor musí dobře znát své franchisanty, vědět v jaké fázi životního cyklu se nacházejí, a jelikož zná průběh křivky životního cyklu poboček a klíčové faktory úspěchu v každé dané fázi, měl by poradit, sladit cíle, určit měřítka, na které je potřeba se soustředit. Cíle a měřítka mohou být pro franchisanty jiná než pro franchisora. Lze předpokládat, že franchisor by jich v podstatě měl měřit více, jelikož v jeho síti se objevuje větší počet jednotek, z nichž každá sleduje měřítka typická právě pro danou fázi životního cyklu. Je na místě zopakovat, že při aplikaci BSC v podniku nejde o to, aby manažeři
127 přejali ukazatele, ale aby sami identifikovali činnosti, které ovlivňují výkonnost podniku a postihli je potřebnými ukazateli.
V oblasti finanční perspektivy by mělo být cílem franchisingové sítě dosahovat synergií nejen prostřednictvím společné značky, ale i dosahováním úspor z rozsahu, jelikož větší počet podnikatelských jednotek sdílí společné procesy, služby, centrální nákupy vstupních surovin a materiálů od dodavatelů. Na straně franchisora je též podstatné vybudování dostatečné finanční základny, tak aby celý koncept nebyl příliš závislý pouze na franchisových poplatcích. Proto lze též předpokládat, že franchisor bude ve větší míře sledovat likviditu a ukazatele cash-flow.
Na straně franchisanta i franchisora, v úvodní fázi svého životního cyklu, firmy budou zdůrazňovat růst objemu prodejů a tržního podílu, zatímco ve fázi vyšší zralosti budou klást důraz na vytváření volné finanční hotovosti pro firmu.
4.13 ANALÝZA ZÁKAZNICKÉ PERSPEKTIVY
Nejčastěji sledovaná měřítka zákaznické perspektivy jsou uvedena v tabulce Tabulka 4.8.
Tabulka 4.8: Nejčastěji sledovaná měřítka zákaznické perspektivy na straně franchisora a franchisanta (n1 = 80, n2 = 80)
128 Obrázek 4.12 graficky znázorňuje četnosti měřených ukazatelů na straně franchisorů a na straně franchisantů. U všech měřítek je četnost jejich měření vyšší na straně franchisorů než na straně franchisantů.
Obrázek 4.12: Grafické srovnání četností měřených ukazatelů zákaznické perspektivy na straně franchisora a na straně franchisanta
Zdroj: vlastní zpracování autora
Bylo zkoumáno, kolik měřítek v zákaznické perspektivě firmy měří. Výsledné hodnoty studovaných charakteristik jsou uvedeny v tabulce Tabulka 4.9.
Tabulka 4.9: Výsledné hodnoty výzkumu počtu měřených ukazatelů zákaznické perspektivy
Zdroj: vlastní zpracování autora
Proměnná počet měřených ukazatelů zákaznické perspektivy
Franchisor (n1 = 80) Franchisant (n2 = 80)
Minimální hodnota 1 0
Maximální hodnota 12 12
Variační rozpětí 11 12
Průměr 7,60 6,56
Medián 8,50 7
Modus 11 3
129 Franchisoři nejméně měří 1 ukazatel, nejvíce měří 12 ukazatelů z možných 12, celkově v průměru 7,6 ukazatelů, padesát procent měří 8,5 ukazatele. Nejčastěji franchisoři měří 11 ukazatelů zákaznické perspektivy. Na straně franchisantů existují i subjekty, které neměří v zákaznické perspektivě žádný ukazatel. Nejvíce měří 12 ukazatelů z možných 12, shodně s franchisory. Celkově franchisanti měří v průměru 6,56 ukazatelů, padesát procent měří 7 ukazatelů, to je opět méně ukazatelů, než franchisoři. Franchisanti nejčastěji měří 3 ukazatele zákaznické perspektivy. Výsledky jsou zobrazeny na grafu viz Obrázek 4.13.
Obrázek 4.13: Grafické srovnání četností počtu měřených ukazatelů zákaznické perspektivy na straně franchisora a na straně franchisanta
Zdroj: vlastní zpracování autora
Komentář k analýze zákaznické perspektivy
Na základě rešerše sekundárních zdrojů, především z webových stránek, propagačních materiálů a výročních zpráv franchisingových sítí, je patrné, že franchisingové řetězce velice často deklarují ve svých firemních vizích, jak důležitý je pro ně zákazník, spokojený zákazník, šťastný zákazník, zákazník „milující“ jejich produkt či služby, zákazník, který je loajální, vrací se. Péče o zákazníky a plnění jejich přání je inspirativním posláním, proto má být pozornost všech zaměstnanců nasměrována k uspokojování potřeb zákazníků.
130 Z pohledu zákaznické perspektivy se klade velký důraz na proaktivní přístup ze strany franchisanta. Franchisant je (franchisor samozřejme také, tam, kde provozuje podnikatelskou činnost i ve vlastních pobočkách) v každodenním a přímém kontaktu s koncovými zákazníky. Je proto důležité, aby věděl, jak naslouchat potřebám a přáním zákazníků a dokázal tyto potřeby, přání, signály o budoucím nákupním chování a zpětnou vazbu dobře předávat franchisorovi. Franchisor poté může reagovat přizpůsobováním marketingové strategie a produktu, ale také interních procesů, zaměstnaneckých cílů apod.
Zde je patrné propojení na další perspektivy.
Podíl na trhu
Z pohledu trhu a potenciálních zákazníků, je smyslem firemní strategie nejen volba toho, co dělat, ale také toho, co nedělat. Franchisor musí správně definovat cílové segmenty a zákaznické potřeby. Pak lze definovat trh, kde bude měřen ukazatel podíl na trhu. Pro potenciálního franchisanta je velice důležité, aby ještě před rozhodnutím o zapojení se do určité franchisingové sítě dobře věděl, kterému segmentu a typu zákazníků franchisingová síť nabízí svůj produkt (zboží či služby). Franchisant nemusí před vstupem zákaznický segment zcela znát a detailně mu rozumět, ale musí se s marketingovou strategií ztotožnit.
Získávání nových zákazníků
Často nákladné marketingové kampaně mají za úkol přivést nové zákazníky.
Prostřednictvím ukazatele získávání nových zákazníků, firmy především zjišťují zákaznickou odezvu na tyto kampaně. Ve franchisingových sítích platí franchisant poplatky na společný marketing, tzv. marketingové poplatky. Franchisanta proto zajímá, jaký dopad tyto kampaně mají na výkon jeho konkrétní jednotky či jednotek. Franchisor, který je iniciátorem a realizátorem jednotných marketingových aktivit, má umět vyhodnotit dopad kampaně nejen na úroveň celé sítě. Má pomoci vyhodnotit dopad i jednotlivým franchisantům. I proto je důležité, aby franchisor stanovil určitá měřítka, způsob jejich výpočtu a cílové srovnávací hodnoty (benchmarky) pro vyhodnocení úspěšnosti kampaně, tak aby obhájil před franchisanty případné zopakování kampaně a hlavně obhájil tuto kampaň jako výdaj, který je financován právě z příspěvků jednotlivých franchisantů.
Spokojenost zákazníka
Pro franchisora je spokojenost zákazníka extrémně důležitá, proto na ní klade velký důraz, což je viditelné i na výsledku počtu franchisorů resp. franchisantů, kteří ukazatele
131 spokojenosti zákazníků sledují a měří (2. místo, viz Tabulka 4.8). Franchisingové firmy, především ze sektoru služeb, pravidelně pomocí dotazníků zjišťují, jak jsou jejich zákazníci spokojení. Hodnocení spokojenosti zákazníka v maloobchodě se provádí hlavně formou tzv. mystery shoppingu, kdy kontrolní zástupce od franchisora provede zkušební nákup zboží (nebo služeb) u franchisanta nebo také formou dotazování zákazníků.
Spokojenost zákazníka je klíčová především z toho důvodu, že nespokojený zákazník jednoho franchisanta dokáže negativně ovlivnit image a pověst celého podniku.
Na spokojenost zákazníků mají velký vliv nejen produkt a jeho kvalita, ale i vztahy se zákazníky. Vynikající vztahy se zákazníky budují zejména kvalifikovaní zaměstnanci schopní rozpoznat potřeby zákazníků a aktivně je i uspokojovat. Zde existuje propojení na perspektivu učení se a růstu; vnímavost zaměstnanců a jejich vstřícnost k zákazníkům patří mezi měkké ukazatele v rámci kompetencí zaměstnanců.
Jak uvádějí Kaplan a Norton: „Spokojený zákazník je vzácným aktivem. Hodnota dobrého jména získaného na základě pozitivních vztahů se zákazníky se proměňuje v potenciál opakovaných nákupů a rozšíření pozitivního vztahu také na další výrobky a služby, které firma poskytuje, zejména na ty, které jsou nabízeny pod stejnou značkou.“ (Kaplan a Norton, 2006, s. 19). Firmy, které mají stejnorodé maloobchodní prodejní jednotky, tedy samozřejmě i franchisingové pobočky franchisingových firem, kladou důraz na podporu standardizace těchto jednotek, aby zákazníkům v jakémkoli místě poskytovaly jednotnou a stejnorodou zkušenost. Cílem je konzistentní péče o zákazníka a poskytnutí služby či výrobku, který bude na každém místě franchisingové sítě posilovat a umocňovat firemní značku.
Loajalita zákazníka
Sledování loajality a měření udržení zákazníka se objevuje u mnohých franchisingových konceptů. Franchisingové firmy z oblasti obchodu i služeb: obchody s oblečením a obuví, nábytkem, ale i supermarkety a obchody s potravinami či hotelové řetězce, loajalitu zákazníka sledují, měří a aktivně podporují prostřednictvím různých věrnostních a bonusových programů. Pro zákaznickou perspektivu a měřítka loajality je vždy zásadní funkční elektronický systém. Databáze zákazníků a věrnostní karty umožňují shromažďovat údaje o zákazníkovi a jeho nákupech - o frekvenci jeho nákupů, složení
132 nákupů, finanční hodnotě nákupů apod. Tyto údaje jsou klíčovým vstupem pro výpočet měřítek zákaznické perspektivy.
Image a reputace firmy
Ve franchisingovém podnikání je hlavním problémem fakt, že zákazník je nejen zákazníkem jedné konkrétní franchisingové jednotky (konkrétní jedné pobočky či provozovny, která je vlastněná franchisantem nebo franchisorem), nerozlišuje mezi jednotkami, ale je vnímán jako zákazník celé franchisingové značky a sítě. Jeho nákup zboží či služeb znamená buď pozitivní nebo negativní zkušenost, která ovlivní jeho pozdější motivaci k dalším nákupům zboží či služby u této i dalších poboček celé franchisingové sítě. Každá jednotlivá zkušenost má vliv na názor, vnímání a potenciální pozitivní či negativní referenci o celé značce (franchisingové síti). Proto je nutné zákaznické perspektivě věnovat pozornost na úrovni každé jednotlivé pobočky a sledovat ukazatele image a reputace firmy. To, že zákazníci dávají přednost určité značce, potvrzuje vliv image a pověsti podniku na výkonnost podniku i ve finanční perspektivě (v podobě objemu tržeb, zisku). Dimenze image a pověsti umožňuje podniku aktivně se profilovat vůči svým zákazníkům.
Výsledek výzkumu četností měření ukazatelů zákaznické perspektivy mezi franchisingovými sítěmi a jejich explicitní vyjádření hodnoty zákazníka pro síť ve firemních vizích a posláních ukazuje na uvědomování si vysoké hodnoty zákazníka pro firmu.
4.14 ANALÝZA PERSPEKTIVY INTERNÍCH PROCESŮ
Jelikož do perspektivy interních procesů byly zahrnuty pouze tři proměnné – tři typy ukazatelů, nemá smysl u této perspektivy uvádět nejčastěji sledovaná měřítka, tak jak je tomu u ostatních čtyř perspektiv. Tabulka 4.10 uvádí všechny tři proměnné – všechny tři typy měřených ukazatelů a četnosti měření těchto ukazatelů ve firmách na straně franchisora i franchisanta.
133 Tabulka 4.10: Měřítka perspektivy interních procesů na straně franchisora a franchisanta
Pořadí Franchisor (n1 = 80)
Četnost měření
Pořadí Franchisant (n2 = 80)
Četnost měření
1. Ukazatele
provozních procesů
57 (71,25 %) 1. Ukazatele provozních procesů
53 (66,25 %)
2. Ukazatele
poprodejního servisu a podpory
50 (62,50 %) 2. Ukazatele poprodejního servisu a podpory
39 (48,75 %)
3. Ukazatele
inovačních procesů
38 (47,50 %) 3. Ukazatele
inovačních procesů
27 (33,75 %) Zdroj: vlastní zpracování autora
Obrázek 4.14 graficky znázorňuje četnosti měřených ukazatelů na straně franchisorů a na straně franchisantů. Nejvyšší vrchol obou grafů zobrazuje nejčetnější variantu (modální hodnotu), tj. nejčastěji měřené ukazatele na obou stranách: měřítka provozních procesů. U všech ukazatelů je četnost jejich měření vyšší na straně franchisorů než na straně franchisantů.
Obrázek 4.14: Grafické srovnání četností měřených ukazatelů perspektivy interních procesů na straně franchisora a na straně franchisanta
Zdroj: vlastní zpracování autora
134 Opět bylo zkoumáno, kolik měřítek v perspektivě interních procesů firmy měří. Výsledné hodnoty studovaných charakteristik jsou uvedeny v tabulce Tabulka 4.11.
Tabulka 4.11: Výsledné hodnoty výzkumu počtu měřených ukazatelů perspektivy interních procesů
Proměnná počet měřených ukazatelů perspektivy interních procesů
Franchisor (n1 = 80) Franchisant (n2 = 80)
Minimální hodnota 0 0
Maximální hodnota 3 3
Variační rozpětí 3 3
Průměr 1,81 1,49
Medián 2 1
Modus 3 1
Zdroj: vlastní zpracování autora
U franchisorů i franchisantů se shodně nejméně objevuje nesledování žádného typu ukazatelů, nejvíce měří 3 typy ukazatelů z možných 3. Franchisoři měří v průměru 1,81 ukazatelů, padesát procent měří 2 ukazatele. Nejčastěji franchisoři měří všechny 3 typy ukazatelů perspektivy interních procesů. Franchisanti měří v průměru 1,49 ukazatelů a padesát procent měří 1 typ ukazatelů.
Obrázek 4.15: Grafické srovnání četností počtu měřených ukazatelů perspektivy interních procesů na straně franchisora a na straně franchisanta
Obrázek 4.15: Grafické srovnání četností počtu měřených ukazatelů perspektivy interních procesů na straně franchisora a na straně franchisanta