Metoda BSC zdůrazňuje nutnost vhodné komunikace, kdy mají být všechny řídící i výkonné články organizace seznámeny se záměry organizace a dílčími úkoly, které se jich týkají. Všichni zúčastnění od nejvyšších vedoucích přes střední řídící pozice až po řadové zaměstnance by měli pochopit, v čem spočívá jejich příspěvek k úspěchu organizace jako celku. BSC však zohledňuje nejen výkonné články (manažery
44 a zaměstnance), ale i ostatní zúčastněné „Do BSC mohou být zapracovány zájmy všech
„zúčastněných“ (stakeholders), pokud jsou pro podnik životně důležité. Jejich cíle by však neměly být samostatnými měřítky, měřítka v BSC by měla být plně integrována do řetězce příčinných souvislostí, který definuje strategii dané podnikatelské jednotky“ (Kaplan a Norton, 2007, s. 41).
2.2.6 Hlavní přednosti metody BSC
Na základě rešerše další literatury věnované metodě BSC (např. Pavelková a Knápková, 2009; Veber, 2001; Vysušil, 2004; Horváth & Partners, 2004) jsou níže uvedeny hlavní přednosti metody Balanced Scorecard, tak jak je uvádějí jiní autoři nad rámec zdrojů od Kaplana a Nortona. Tyto charakteristiky současně představují důvody, proč lze považovat BSC za vhodný nástroj strategického managementu a měření výkonnosti podniku.
Balanced Scorecard:
• představuje metodu, která vytváří vazbu mezi strategií (strategickými záměry formulovanými v podobě strategických plánů, podnikatelských plánů, dílčích strategií apod.) a operativní činností s důrazem na měření výkonu;
• zaměřuje se na správnou formulaci strategických cílů, přičemž klade důraz na jejich měřitelnost;
• neklade důraz pouze na finanční cíle, doporučuje užití i dalších – nefinančních cílů;
• podstatnou složkou přístupu je průběžné, pravidelné vyhodnocování situace v plnění strategických záměrů;
• převádí strategie do akčně orientovaných opatření a jsou zajištěny zpětné vazby;
• je významným komunikačním nástrojem, který umožňuje a podporuje komunikaci mezi jednotlivými úseky podnikatelských činností;
• umožňuje hledat propojení jednotlivých činností a jejich koordinaci tak, aby vedly k naplnění cílů podniku;
• její perspektivy umožňují zajistit vyváženost mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli;
45
• je flexibilním nástrojem - firmy používají více nebo méně než čtyři perspektivy podle okolností v daném odvětví a jejich strategie.
2.2.7 Omezení a bariéry metody BSC
Jak uvádí např. Vysušil (2004), má metoda BSC i svá omezení a bariéry. Omezení metody BSC lze shledávat v následujících faktech:
i) Definování přesných měřítek není automatické a rutinní, cílem metody je zavést do podniku strategii a pak nastavit strategické cíle a ukazatele pro měření jejich dosažení.
ii) Vyváženost měřítek – finančních a nefinančních, tvrdých a měkkých, zohledňuje jak tvrdé tak měkké ukazatele, i přesto, že u měkkých měřítek je jejich vyčíslitelnost obtížná.
iii) Chybějící měřítka u některých klíčových faktorů výkonnosti a úspěchu, chybějící (často hlavně měkká) měřítka se musí při aplikaci metody BSC nově zavádět.
iv) Diagnostická versus strategická měřítka, je důležité vybrat správná měřítka i jejich počet pro hodnocení klíčových oblastí a aktivit ovlivňujících výkonnost.
Tato omezení lze však vnímat současně jako příležitosti, výzvu pro řízení a znak flexibility metody.
Při zavádění metody BSC též existují určité bariéry.
i) Neuskutečnitelnost vize a strategie pokud chybí mechanismus pro jejich sdílení;
ii) Nepropojené strategické cíle s dílčími cíli, pokud každý útvar či jednotka v rámci podniku sleduje své vlastní zájmy a cíle;
iii) Nepropojenost strategie s alokací zdrojů;
iv) Nesprávné zaměření zpětné vazby.
Uvědomování si a znalost těchto bariér jsou pro mezinárodní franchisingové sítě velice relevantní, jelikož, jak vyplynulo z rešerše literatury a hloubkových rozhovorů, právě tyto problémy se v mezinárodním franchisingu objevují. Konkrétně fakt, že franchisant v rámci franchisingové sítě často sleduje své vlastní zájmy a cíle může mít zásadní dopad na výkonnost celé franchisingové sítě.
46 2.2.8 Implementace a aplikace metody Balanced Scorecard
V Evropě lze nalézt nejpokročilejší a nejrozšířenější používání metody BSC v praxi v Německu. Implementace metody BSC ve firmách je stěžejní náplní společnosti Horváth
& Partners. Celosvětově se rozvoji metody věnuje především Balanced Scorecard Institute a jejímu komerčnímu využití tzv. Palladium Institute. V obou institucích vystupují, vedle svého akademického působení, oba autoři metody Balanced Scorecard Robert. S. Kaplan a David P. Norton. Autorka byla v průběhu studia, výzkumu a tvorby této práce se všemi třemi institucemi v letech 2011 až 2013 několikrát v kontaktu. Z oblasti využití BSC v mezinárodním franchisingu od nich však nebylo možné získat žádné informace.
Důležité je uvědomit si, že pro jednotlivá odvětví nejsou definovány žádné „referenční balanced scorecards“, znamenalo by to, že pro odvětví existují „referenční strategie“.
„Kdyby měly všechny podniky v jednom oboru stejné strategie, nebyla by zde žádná diferenciace a příliš prostoru ke konkurenci“ (Horváth & Partners, 2004, s. 35).
Konzultanti ve firmě Horváth & Partners a autoři knihy Balanced Scorecard v praxi (Horváth & Partners, 2004) vypracovali pro metodu Balanced Scorecard model pro implementaci. Tento model se skládá z pěti fází:
1. Fáze: vytvoření organizačních předpokladů pro implementaci 2. Fáze: objasnění strategie
3. Fáze: tvorba BSC
4. Fáze: postup při procesu rozšíření (tzv. roll – out) 5. Fáze: zajištění kontinuálního nasazení BSC
Popisovat podrobně každou fázi zvlášť je nad rámec této disertační práce, avšak z tohoto modelu částečně vychází doporučení pro BSC pro mezinárodní franchisingové firmy, uvedená dále v textu (viz kapitola 5).
Podtitul metody BSC zní „translating strategy into action“, proto hlavním principem implementace metody BSC v praxi je převedení vize a strategie podniku do strategických akcí na základě přísné logiky. Postup schematicky znázorňuje Obrázek 2.4.
47
Obrázek 2.4: Schéma převedení strategie podniku do konkrétních aktivit v rámci BSC