Omezení a bariéry metody BSC

Jak uvádí např. Vysušil (2004), má metoda BSC i svá omezení a bariéry. Omezení metody BSC lze shledávat v následujících faktech:

i) Definování přesných měřítek není automatické a rutinní, cílem metody je zavést do podniku strategii a pak nastavit strategické cíle a ukazatele pro měření jejich dosažení.

ii) Vyváženost měřítek – finančních a nefinančních, tvrdých a měkkých, zohledňuje jak tvrdé tak měkké ukazatele, i přesto, že u měkkých měřítek je jejich vyčíslitelnost obtížná.

iii) Chybějící měřítka u některých klíčových faktorů výkonnosti a úspěchu, chybějící (často hlavně měkká) měřítka se musí při aplikaci metody BSC nově zavádět.

iv) Diagnostická versus strategická měřítka, je důležité vybrat správná měřítka i jejich počet pro hodnocení klíčových oblastí a aktivit ovlivňujících výkonnost.

Tato omezení lze však vnímat současně jako příležitosti, výzvu pro řízení a znak flexibility metody.

Při zavádění metody BSC též existují určité bariéry.

i) Neuskutečnitelnost vize a strategie pokud chybí mechanismus pro jejich sdílení;

ii) Nepropojené strategické cíle s dílčími cíli, pokud každý útvar či jednotka v rámci podniku sleduje své vlastní zájmy a cíle;

iii) Nepropojenost strategie s alokací zdrojů;

iv) Nesprávné zaměření zpětné vazby.

Uvědomování si a znalost těchto bariér jsou pro mezinárodní franchisingové sítě velice relevantní, jelikož, jak vyplynulo z rešerše literatury a hloubkových rozhovorů, právě tyto problémy se v mezinárodním franchisingu objevují. Konkrétně fakt, že franchisant v rámci franchisingové sítě často sleduje své vlastní zájmy a cíle může mít zásadní dopad na výkonnost celé franchisingové sítě.

46 2.2.8 Implementace a aplikace metody Balanced Scorecard

V Evropě lze nalézt nejpokročilejší a nejrozšířenější používání metody BSC v praxi v Německu. Implementace metody BSC ve firmách je stěžejní náplní společnosti Horváth

& Partners. Celosvětově se rozvoji metody věnuje především Balanced Scorecard Institute a jejímu komerčnímu využití tzv. Palladium Institute. V obou institucích vystupují, vedle svého akademického působení, oba autoři metody Balanced Scorecard Robert. S. Kaplan a David P. Norton. Autorka byla v průběhu studia, výzkumu a tvorby této práce se všemi třemi institucemi v letech 2011 až 2013 několikrát v kontaktu. Z oblasti využití BSC v mezinárodním franchisingu od nich však nebylo možné získat žádné informace.

Důležité je uvědomit si, že pro jednotlivá odvětví nejsou definovány žádné „referenční balanced scorecards“, znamenalo by to, že pro odvětví existují „referenční strategie“.

„Kdyby měly všechny podniky v jednom oboru stejné strategie, nebyla by zde žádná diferenciace a příliš prostoru ke konkurenci“ (Horváth & Partners, 2004, s. 35).

Konzultanti ve firmě Horváth & Partners a autoři knihy Balanced Scorecard v praxi (Horváth & Partners, 2004) vypracovali pro metodu Balanced Scorecard model pro implementaci. Tento model se skládá z pěti fází:

1. Fáze: vytvoření organizačních předpokladů pro implementaci 2. Fáze: objasnění strategie

3. Fáze: tvorba BSC

4. Fáze: postup při procesu rozšíření (tzv. roll – out) 5. Fáze: zajištění kontinuálního nasazení BSC

Popisovat podrobně každou fázi zvlášť je nad rámec této disertační práce, avšak z tohoto modelu částečně vychází doporučení pro BSC pro mezinárodní franchisingové firmy, uvedená dále v textu (viz kapitola 5).

Podtitul metody BSC zní „translating strategy into action“, proto hlavním principem implementace metody BSC v praxi je převedení vize a strategie podniku do strategických akcí na základě přísné logiky. Postup schematicky znázorňuje Obrázek 2.4.

47

Obrázek 2.4: Schéma převedení strategie podniku do konkrétních aktivit v rámci BSC Zdroj: vlastní zpracování s použitím Horváth & Partners, 2004, s. 9

Aplikace metody BSC

Aplikace metody BSC se skládá z následujících kroků (např. Horváth & Partners, 2004;

Vysušil, 2004):

I. Stanovení cílů – východiskem pro sestavení BSC je vyjasnění strategie a stanovení strategických cílů z následujících perspektiv: finance, zákazníci, interní procesy, znalosti, učení se, změny/inovace, růst, zaměstnanci. Cíle jsou stanoveny pro celou organizaci i pro jednotlivé útvary.

II. Propojení souvislostí – klíčovým úkolem sestavení BSC je vytvořit propojení cílů ve všech čtyřech perspektivách a stanovit váhy pro jednotlivé ukazatele. Řetězce příčina – následek popisují, jak může být dosaženo cílů v jednotlivých perspektivách.

III. Stanovení měřítek a cílových hodnot – pokud jsou stanoveny cíle, musí se tyto cíle kvantifikovat, stanovit měřítka a cílové hodnoty.

IV. Určení akčních programů – přijmout a realizovat akční programy a projekty, které vedou k dosažení cílů.

48 V. Zapojení do běžných systémů – BSC slouží jako nástroj řízení podniku prostřednictvím strategických cílů a ukazatelů. Každý manažer je motivován odpovědností za splnění akčních programů a splnění stanovených ukazatelů, proto jsou cíle zapojeny i do běžných motivačních systémů.

2.2.9 Balanced Scorecard v českých zdrojích

Metodě Balanced Scorecard se v České republice věnuje jen malý počet autorů a příspěvků či publikací. Níže budou uvedeny stručné charakteristiky vybraných děl ve spojitosti s touto prací.

Jáčová (2008) se věnuje podstatě modelu BSC, jeho výhodám, důvodům pro zavedení BSC v podniku, tvorbě a zavedení BSC ve společnosti. Část příspěvku je věnována volbě ukazatelů pro měření určených cílů. Jak autorka příspěvku uvádí: „Důvodem pro zavedení BSC je kritika klasických systémů ukazatelů, které vycházejí především z finančních dat.

Pro kvalitní řízení je zapotřebí využívat i nefinanční informace, a ty bez zavedení BSC jsou velmi obtížně zjistitelné“ (Jáčová, 2008, s. 114).

Vysušil (2004) představuje metodiku implementace a úspěšné realizace metody BSC v řízení podniku. Analyzuje vztah metody k finanční analýze, manažerskému účetnictví a controllingu, dále její podmínky, možnosti a omezení v podnikovém řízení. Vysušil mj.

zdůrazňuje, že metoda BSC neznamená automatické a rutinní definování měřítek výkonnosti. „Metoda BSC vyžaduje a poskytuje prostor v rámci svých perspektiv, aby manažeři sami našli měřítka podle toho, jaké cíle nejdříve stanovili“ (Vysušil, 2004, s. 70).

Antlová (2001) uvádí Balanced Scorecard jako nástroj, který převádí vizi a strategii podniku do uceleného a srozumitleného souboru měřítek finanční i nefinanční výkonnosti ve spojitosti s možnostmi informačních systémů a technologií (Antlová, 2001).

Dále je metodě BSC věnováno několik desítek diplomových prací na některých českých vysokých školách, nejvíce na VŠE v Praze, Vysoké škole finanční a správní v Praze, na Technické univerzitě v Liberci a Masarykově univerzitě v Brně. Diplomové práce mají ve většině případů charakter aplikace metody BSC na řízení a měření výkonnosti v jedné konkrétní firmě.

49

2.3 Franchising

Franchising je široce rozšířenou organizační formou, na kterou se dnes ve světové ekonomice i v ekonomické teorii nahlíží jako na důležitý zdroj ekonomické dynamiky a zaměstnanosti (Windsperger a Cliquet, 2007). Ve všech zdrojích, které jsou v této práci zmíněny či citovány, bez výjimky zaznívá jedna a tatáž věta v různých obměnách:

Franchising je rapidně rostoucí formou podnikání a jeho důležitost pro ekonomiku roste. Franchising bývá uváděn jako jeden z nejrychleji rostoucích způsobů podnikání a expanze. Narůstající důležitost franchisingu pro světovou ekonomiku vzbuzuje zájem výzkumných pracovníků v různých disciplinách včetně managementu, práva, ekonomie, marketingu a financí (Dant et al., 2007).

Přijetí franchisingu jako organizační formy podniku a formy expanze firem roste v mnoha zemích (Hoffman and Preble, 1995). Podnikání pod franchisovou obchodní značkou je stále populárnější i v Česku. Češi mají stále větší chuť podnikat pod zavedenou a silnou značkou, o čemž svědčí i nárůst zájemců o informace z oblasti franchisingu (Osm tipů, 2011).

Organizační uspořádání a způsob řízení franchisingových řetězců se v posledních patnácti letech staly důležitým tématem výzkumu v oblasti podnikové ekonomiky a managementu, jak dokládají mnohé zahraniční práce např. Hendrikse (2003), Windsperger et al. (2004), Blair a Lafontaine (2005), Robinson (2005).

2.3.1 Nejdůležitější pojmy ve franchisingu

Franchising je organizační formou, ve které podnik uděluje fyzické nebo právnické osobě právo, aby provozovala podnikání předepsaným způsobem, na určitou dobu a na definovaném místě. Podnik, který právo uděluje, se nazývá franchisor, podnik, který právo přijímá, je franchisant, právo k provozování podnikání dle konceptu franchisorů je nazýváno franchisa. Za toto právo franchisorovi platí franchisanti různé druhy poplatků (jednorázové franchisingové poplatky, vstupní poplatky, marketingové poplatky, franchise royalties – pravidelné poplatky, nejčastěji vypočítané jako procenta z tržeb, ad.). Prodejna nebo provozovna, kde je provozována podnikatelská činnost franchisanty se nazývá

50

„franchisingová jednotka“. Franchisor obvykle mívá více franchisingových jednotek. Jeden franchisant (jako fyzická nebo právnická osoba) může být majitelem jedné i více franchisingových jednotek. O jednotkách, jež jsou v majetku franchisora a provozovány zaměstnanci franchisora se hovoří jako o „firmou vlastněných jednotkách“. Pojem

„franchisingový systém“ zahrnuje franchisora a všechny jednotky, jak franchisingové, tak firmou vlastněné (Elango, et al., 1997). Ve franchisingové síti se lze ještě setkat s pojmem master franchisa (hlavní franchisingová smlouva). Jejím držitelem je master franchisant, který v podstatě reprezentuje franchisora v určitém regionu, kde vystupuje jako franchisor a prodává franchisingové licence franchisantům (franchisant, který získal právo poskytovat franchisu dalším franchisantům).

Franchisingové systémy lze rozlišit na dva typy. Prvním typem je tzv. „výrobkový“

(v angl. brand product) franchising, což je vztah mezi dodavatelem a obchodníkem, kde obchodník přebírá určitou část identity dodavatele a prodává zboží tohoto dodavatele.

Druhým typem je „podnikatelský“ (v angl. business-format) franchising neboli franchising celého formátu pro podnikání. Tento vztah mezi franchisorem a franchisantem (franchisanty) nezahrnuje pouze produkt, služby a značku, ale i celý koncept podnikání.

2.3.2 Mezinárodní franchising

Franchisingové podnikání je jednou z častých forem strategie vstupu firmy na zahraniční trhy. Franchisor je majitelem úspěšného konceptu podnikání v jedné zemi a smluvně udělí licenci k podnikání druhému nezávislému subjektu - franchisantovi, který na základě této licence tento podnikatelský koncept franchisora na zahraničním trhu realizuje (Keup, et al., 2012). Franchisor často provozuje kombinované podnikání – jak ve vlastních pobočkách – filiálkách – převážně na domácím trhu, tak v jednotkách vlastněných a řízených franchisanty (Bradach, 1998). (Právě zde často vystupuje jako mezistupeň subjekt master franchisanta, který je v přímém vztahu s franchisorem a reprezentuje jej na vybraném trhu ve vztahu k dalším franchisantům). Dalšími metodami vstupu na zahraniční trhy vedle provozoven ve vlastnictví společnosti, přímého franchisingu a master franchisingu se objevují ještě dceřiná společnost a společný podnik (joint venture), viz např.

Mendelsohn a Acheson (1994).

51 Franchising jako podnikatelský koncept vznikl v USA. Výzkumy v 90. letech 20. stol.

uváděly, že jedna třetina amerických franchisorů provozovala zahraniční operace. Mezi firmami, které nebyly přítomny v zahraničí, padesát procent uvádělo, že mají zájem o expanzi do zahraničí v nejbližších letech (Tannenbaum, 1992). Franchisoři, kteří působili na trhu delší dobu a/nebo měli větší počet jednotek, s velkou pravděpodobností působili i v zahraničí (Huszak, Huszak a McIntyre, 1992). Z výzkumů vyplývalo, že zájem stát se mezinárodně působícím franchisingovým řetězcem měli franchisoři všech typů a velikostí, i ti menší a působící kratší dobu (Aydin a Kacker, 1989).

Mnohé franchisingové firmy byly schopny vstoupit na zahraniční trh bez jakékoli změny ve své marketingové strategii a dosáhly stejné úrovně ziskovosti jako na domácím trhu.

Mezinárodní franchising též nabízí strategickou možnost pro firmy, které na domácím trhu franchising neprovozují. Dále mezinárodní franchising poskytuje možnost pro firmy, aby vstoupily na trhy, kde populace nebo výdaje na osobu nejsou dostatečné pro hlavní expanzní úsilí prostřednictvím přímých zahraničních investic a zakládání vlastních poboček firmy. Výzkum Whiteheadové (1991) studoval různé strategie mezinárodního franchisingu a mezi strategiemi franchisingových firem vstupujících na zahraniční trhy uvádí: master franchising, joint venture podnikání, udělení licence, přímé zahraniční investice a vládní dohody.

Hlavními překážkami pro mezinárodní franchising je nedostatek manažerských schopností a právní bariéry. Franchisoři též musí získat určitou minimální velikost, aby pokryli transakční náklady plynoucí z mezinárodních aktivit.

Franchising se objevoval v prvních fázích spíše v oblasti B2C, ať už v oblasti maloobchodu či služeb. Později vstoupil a v dnešní době již nechybí ani v oblasti B2B, kde koncepty nabízejí služby podnikům (například kanadský WSI Digital Marketing, kanadská cestovní agentura UNIGLOBE či britská Expense Reduction Analyst).

2.3.3 Franchisingové instituce

Franchisingové firmy mají možnost stát se členy a sdružovat se v rámci tzv. franchisingových asociací či franchisingových svazů. Tyto instituce existují na národní úrovni. Aby mohly být firmy členy těchto asociací, musí splňovat určitá kritéria

52 a odpovídat etickým standardům asociacemi stanoveným. Asociace v podstatě hodnotí a poměřují franchisingové systémy s danými kritérii, tak aby odlišily systémy „dobré“

od „špatných“.

Pro tuto práci byly asociace důležité, jelikož sloužily nejen jako zdroj podstatných informací, ale především jako zdroj a cesta ke kontaktům na firmy, které byly osloveny pro dotazníkové šetření (jednotky tvořící základní soubor a seznam jednotek pro tvorbu opory výběrového souboru). Seznam národních franchisingových asociací, jejichž data a informace byly v této práci použity, tvoří Přílohu A. Franchisingové asociace rozdělují firmy dle typu ekonomické aktivity. Je tak vytvořeno určité množství (obvykle mezi 15 až 25) skupin, v kterých se franchising nejčastěji objevuje.¹ Tyto skupiny jsou si velmi podobné mezi asociacemi, avšak jednotná metodika pro stanovení určitého počtu a jednotného rozdělení a názvosloví těchto skupin či oblastí neexistuje.

Dále se v oblasti franchisingu objevuje několik významných mezinárodních institucí. Jsou to např. světová instituce World Franchise Council (WFC), nepolitické sdružení národních franchisových asociací z celého světa. Cílem WFC je podporovat rozvoj etického franchisingu a jeho osvědčených postupů² a dále Mezinárodní franchisová asociace - International Franchise Association (IFA) nejstarší a největší organizace na světě reprezentující franchising a přinášející informace o franchisingu, o významných akcích, konferencích, apod.³

Na evropské úrovni působí Evropská franchisová federace (European Franchise Federation, EFF), mezinárodní nezisková organizace, která reprezentuje národní franchisové asociace Evropy. Cíle EFF jsou především informační a etické, dále i pedagogické a vědecké. Posláním EFF je propagace franchisingu v Evropě, hájení etiky franchisingu a jeho vize etického rozvoje, poskytování služeb národním členským asociacím a jejich reprezentace a zastupování zájmů franchisového podnikání u mezinárodních organizací (jako např. Evropská komise, Evropský parlament ad.). EFF byla pro tuto práci zdrojem mnohých informací a statistik.⁴

1 V rámci této metodiky dělení jsou tyto oblasti nazývány v angličtině jako tzv. „industry sectors“. Do českého jazyka je vhodnější přeložit tento pojem jako „oblasti podnikání“, jelikož pojem „sektor“ by byl závádějící (nejde zde o dělení na primární, sekundární a terciární sektor ekonomiky).

2 Více informací o WFC na www.worldfranchisecouncil.net.

3 Více informací o IFA na www.franchise.org.

4 Více informací o EFF na www.eff-franchise.com.

53 Dalším důležitým zdrojem informací a některých kontaktů na respondenty pro hloubkové rozhovory byl též rejstřík Top 500 European Frachises Ranking dostupný na webové stránce Franchise Europe na http://www.franchiseeurope.com/top500/. Na webových stránkách Franchise Europe lze nalézt i popis metodiky výběru a zařazení firem do tohoto rejstříku pěti set největších franchisových řetězců v Evropě.⁵

Zajímavým typem institucí, které se v literatuře a výzkumu věnovaném franchisingu objevují až v posledních letech a jen zřídka, jsou tzv. asociace franchisantů (franchisee associations). Tyto instituce většinou existují pouze v těch největších řetězcích a slouží jako nezávislé organizace sdružující a reprezentující jednotlivé franchisanty ve vztahu k franchisorovi. Jejich role a vliv, jaký mají na vztahy mezi franchisanty a franchisory zkoumali například Lawrence a Kaufmann (2011).

2.3.4 Franchising v manažerské teorii a výzkumu

Jak konstatuje Dant et al. (2011), v současnosti zatím chybí výzkumné práce z oblasti franchisingu založené na experimentech a téměř všechen výzkum je založen na dotaznících a sekundárních datech. Internacionalizace franchisingu byla předmětem zájmu pro několik výzkumníků, jejichž výzkum byl většinou empirický (Elango a Fried, 1997). Mezi nejčastější ekonomické a manažerské teorie aplikované na franchising patří model pána a správce a teorie omezenosti zdrojů. Není třeba dodávat, že vzhledem k významu franchisingu, by se mělo pokračovat v objevování nových teoretických rámců pro zkoumání fenoménu franchisingu.

Na základě prostudování literatury a dalších informačních zdrojů za účelem hlubšího porozumění celé tématice franchisingu, lze vysledovat několik hlavních tematických oblastí:

1) Franchising a společnost

2) Vztahy franchisorů a franchisantů 3) Tvorba franchisingového systému

4) Plurální forma ve franchisingovém podnikání 5) Otázky řízení podniku a jeho struktury

5 Dostupné online na http://www.franchiseeurope.com/top500/article/methodologyfranchisetop500/5/

54 6) Otázky strategického managementu franchisingových systémů

7) Měření efektivnosti a výkonnosti

Téma „Franchising a společnost“ je orientováno na veřejnou politiku a studuje franchising z pohledu společnosti jako celku, zabývá se například tématy pozitivních externalit, společenských přínosů, makroekonomických otázek jako zaměstnanost a dopad na tvorbu světového hospodářského produktu. Další oblasti jsou orientovány na management.

Tabulka 2.3 uvádí hlavní témata a autory, kteří se ve svých studiích a výzkumech franchisingu věnují. Tato tabulka zajisté neobsahuje zcela vyčerpávající výčet všech existujících oblastí, témat a autorů. Jde však o to, představit hlavní oblasti a ukázat, kde má v literatuře věnované franchisingu své místo téma měření výkonnosti.

Tabulka 2.3: Přehled témat z oblasti franchisingu v literatuře

Hlavní téma / témata Autoři

Vztahy franchisorů a franchisantů Brown and Dev (1997); Pizanti a Lerner (2003); Ehrmann and Spranger (2007) Tvorba franchisingového systému Hendrikse (2003); Windsperger et al. (2004);

Blair a Lafontaine (2005); Robinson (2005) Franchising jako organizační forma Oxenfeldt a Kelly (1968); Caves

a Murphy (1976); Norton (1988); Dant et al.

(1996)

Plurální forma rozvoje franchisingu⁶ Martin (1988); Lafontaine (1992); Carney a Gedajlovic (1991); Bradach (1997, 1998);

Cliquet (2000); Dant a Kaufmann (2003);

Hendrikse (2003); Ehrman a Spranger (2004);

Hendrikse a Jiang (2005); Perrigot a Cliquet (2007)

Teorie pána a správce aplikovaná na franchising

Rubin (1978); Mathewson a Winter (1985);

Brickley a Dark (1987); Lafontaine (1992);

Combs

6 Zde jde o dvojí typ provozování poboček franchisy, za prvé ve vlastnictví franchisora, za druhé provozované franchisanty

55 a Castrogiovanni (1994); Hendrikse (2003) Struktura a organizace řízení

franchisingových firem

Brickley et al. (1991); Lutz (1995); Shane (1998); Affuso (2002); Dant a Kaufmann (2003); Windsperger a Yurdakul (2004) Franchisingové podnikání a strategický

management

Kaufmann a Dant (1996); Shane a Hoy (1996); Combs a Ketchen (1999); Croonen (2007); Torikka (2007); Tuunanen (2007) Míra neúspěchu franchisingových a

nezávislých malých podniků

Castrogiovanni et al. (1993); Stern

a Stanworth (1994); Bates (1995); Stanworth et al. (1998); Shane a Foo (1999)

Konkurence a efektivnost ve franchisingu

Anderson et al. (1998)

Měření výkonnosti a efektivnosti franchisingových systémů

Yoo et al. (1998); Barros a Perrigot (2007);

Dant, Kacker, Coughlan a Emerson (2007) Zdroj: vlastní zpracování autora

Oblast „Tvorba franchisingového systému“ nahlíží na franchising z pohledu podnikatele (firmy) a ptá se na otázku „Máme provozovat podnikání samostatně nebo ve spolupráci s dalšími jako součást franchisingového systému?“ Z pohledu mikroekonomického a manažerské teorie je franchising posuzován jako organizační forma podniku provozovaného za účelem maximalizace zisku.

„Plurální forma řízení ve franchisingu“ se soustředí na důvody a na určení jednotek, které provozovat jako jednotky franchisingové a které jako jednotky vlastní (vlastněné firmou).

Jedno z nejdiskutovanějších témat v oblasti výzkumu franchisingu je důvod, proč se firma rozhoduje provozovat nějaké jednotky jako franchisingové (provozované franchisantem) spíš než je provozovat jako jednotky vlastněné firmou. Zde se výzkumné práce soustředí na dvě konkurenční teorie: teorie omezenosti zdrojů a model pána a správce. V rámci teorie omezenosti zdrojů se uplatňuje i model životního cyklu organizace, kdy se mladá firma s omezeným kapitálem stává franchisorem za účelem expanze firmy pomocí kapitálu poskytnutého franchisantem/franchisanty. Později, když už má firma dostatek kapitálu, často přebírá franchisingové jednotky do svého majetku a provozuje je dále jako firmou vlastněné jednotky. Druhý myšlenkový proud vysvětluje důvody franchisingu pomocí

56 teorie pána a správce. Tato teorie se domnívá, že zaměstnaní manažeři (agenti) mají tendenci „ulejvat se“ (shirk) ve svých povinnostech vůči firmě (tj. vůči franchisorovi - zaměstnavateli neboli pánovi), jelikož jejich odměna je fixní. Teorie vysvětluje, že franchisingové jednotky pravděpodobně budou dosahovat lepších výsledků než jednotky vlastněné firmou, protože smlouva mezi pánem (franchisorem) a správcem (franchisantem) je nastavena tak, že udržuje jejich finanční zájmy v těsném souladu. V této oblasti výzkumné práce prokázaly, že franchisingové jednotky dosahovaly lepších výsledků než jednotky vlastněné firmou, přesto, že manažeři jednotek ve vlastnictví franchisora byli za výsledky odměňováni. Dle franchisorů je vysoká úroveň finanční motivace franchisantů v porovnání se zaměstnanci odměňovanými mzdou největší výhodou, kterou nabízí franchisingový systém.

Některé studie a výzkumy kombinovaly oba přístupy, jak teorii omezených zdrojů, tak teorii pána a správce (například Carney a Gedajlovic, 1991; Lafontaine, 1992). Tyto výzkumné studie spojily jak problematiku motivace a odměňování v návaznosti na teorii pána a správce, tak problematiku omezenosti zdrojů při expanzi firmy.

Existují práce o franchisingu, které nemají tak silný teoretický rámec a nahlížejí na celou

Existují práce o franchisingu, které nemají tak silný teoretický rámec a nahlížejí na celou

In document STRATEGIE ŘÍZENÍ A MĚŘENÍ VÝKONNOSTI MEZINÁRODNÍCH FRANCHISINGOVÝCH FIREM (Page 45-0)