Pro potřeby zpracování empirického výzkumu je níže uvedena tabulka, která obsahuje shrnutí ukazatelů měření výkonnosti podniku a rozděluje je právě na tradiční a moderní ukazatele.
Tabulka 2.1: Vybrané tradiční a moderní ukazatele pro hodnocení výkonnosti podniku
Klasické (tradiční) ukazatele Ukazatele
zisku
Nejpoužívanější měřítka výkonnosti podniku:
Čistý zisk (Net profit) nebo také Zisk po zdanění (Earning After Taxes, EAT)
Zisk před zdaněním (Earnings Before Tax, EBT)
Zisk před úroky a zdaněním (Earnings Before Interests and Taxes, EBIT)
Zisk před úroky, zdaněním a odpisy (Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization, EBITDA)
30
Rentabilita tržeb (Return on Sales, ROS) Rentabilita aktiv (Return on Assets, ROA)
Rentabilita investovaného kapitálu nebo též Návratnost investic (Return on Investment, ROI)
Rentabilita vlastního kapitálu (Return on Equity, ROE) Zisk na akcii (Earnings per Share, EPS)
Ukazatele zadluženosti
Analýza zadluženosti a vztahu majetkové a finanční struktury Celková zadluženost
Ukazatel P/E Ratio (Price-Earnings Ratio) Ukazatel P/BV Ratio (Price-Book Value Ratio) Dividendový výnos
Moderní ukazatele Další
ukazatele
Diskontované cash-flow (Discounted Cash Flow, DCF) Ekonomická přidaná hodnota (Economic Value Added, EVA) Tržní přidaná hodnota (Market Value Added, MVA)
Nadměrný výnos (Excess Return)
Cash-flow Return on Investments, CFROI
Shareholder Value – Total Sharelhoder Return (TSR) Zdroj: vlastní zpracování autora
31 2.1.4 Nefinanční ukazatele v měření výkonnosti
Kislingerová uvádí, že „uvedené nedostatky finančních ukazatelů by mělo eliminovat zavedení nefinančních ukazatelů do hodnotících systémů, jejichž plnění slouží jako důkaz toho, že byly splněny i další aspekty výkonnosti, které vedou k dlouhodobé prosperitě“
(Kislingerová et al., 2008, s. 122). Kislingerová (2011, str. 186) dále uvádí, že „při určení nefinančních ukazatelů musíme vycházet z dlouhodobých cílů a strategie každého jednotlivého podniku.“
Problémem je měřitelnost některých nefinančních ukazatelů. Mezi tvrdé ukazatele (v angl.
tangible indicators), které není problém měřit, patří např. počet reklamací, počet nových zákazníků, zvýšení podílu na trhu, doba obsluhy zákazníka atd. Velmi obtížné je měření a hodnocení tzv. měkkých ukazatelů (v angl. intangible indicators). Mezi měkké ukazatele patří např. firemní kultura, inovace, spokojenost zaměstnanců, vzdělání a zvýšení kvalifikace zaměstnanců, spokojenost a věrnost zákazníků, zlepšení pracovního prostředí či dobrého jména firmy. Nemůžeme-li však některý faktor měřit, lze jej jen těžko řídit a kontrolovat. Proto bývají pro hodnocení měkkých ukazatelů voleny tzv. zástupné ukazatele, což jsou ukazatele tvrdé a jejich změna či hodnota reflektuje změnu měkkého ukazatele.
Nefinančních ukazatelů může existovat velký počet. Ty nejdůležitější lze rozdělit do několika skupin, a to: ukazatele postavení firmy na trhu, ukazatele zákaznické, ukazatele inovací, ukazatele produktivity a ukazatele zaměstnanců. Existují i jiná třídění na skupiny, ale vždy tyto ukazatele pokrývají výše zmíněné oblasti, protože právě ty ovlivňují výkonnost podniku.
Nefinanční ukazatele bývají vyjádřeny v různých jednotkách (čas, procenta, kusy, průměr apod.). Je velice důležité, aby nefinanční ukazatele měly příčinnou vazbu na cíle společnosti. Cíle společnosti bývají vyjádřené v ukazatelích finančních.
Jak uvádí Kislingerová (2011, s. 183), „ukazuje se, že nastává doba, která přinese i nové ukazatele, především ukazatele nefinanční“. Management podniků potřebuje vytvářet soustavy ukazatelů finančních i nefinančních, které budou postihovat vliv výsledků vědy a výzkumu, budou zachycovat efektivnost procesů, inovace, motivaci a spokojenost zaměstnanců a spokojenost a loajalitu zákazníků.
32 Na závěr této kapitoly uveďme některé komplexní metody hodnocení podniků, které ve velké míře používají nefinanční ukazatele, tak jak je uvádí různí autoři věnující se hodnocení výkonnosti podniku (např. Kislingerová, Pavelková a Knápková, Veber):
1. Metoda Balanced Scorecard (BSC) – „nejrozšířenější a nejpropracovanější systém hodnocení podniků“ (Kislingerová, 2011, s. 188), vychází z vize a strategie podniku a stanoví cíle a měřítka pro hodnocení jejich plnění včetně stanovení cílových hodnot.
2. Ukazatele podle Nadace pro měření výkonnosti
3. Metoda hodnocení životaschopnosti podniků Harryho Pollaka
4. Modely cen za kvalitu (USA, cena Malcolma Baldridge, MBA, udělována excelentním organizacím dle sedmi kritérií) a evropský model excelence EFQM 5. Model 7S firmy McKinsey (strategie, struktura, systémy, sdílené hodnoty,
schopnosti, spolupracovníci, styl).
V této práci byla jako vhodná metoda pro řízení a měření výkonnosti vybrána metoda Balanced Scorecard. Důvody pro tuto volbu jsou uvedeny dále v textu. Nyní bude metoda BSC představena detailněji.
2.2 Metoda Balanced Scorecard
Nový přístup k měření výkonnosti přinesla metoda Balanced Scorecard, která se zaměřuje na budoucnost podniku i na nefinanční ukazatele. V roce 1992 představili američtí autoři Kaplan a Norton koncepci Balanced Scorecard (dále BSC) nejen jako systém měření výkonnosti, ale i jako soubor nástrojů pro řízení podniků pro manažery.
BSC klade důraz na dosahování finančních výsledků, zahrnuje však také „hybné síly“, které těchto výsledků umožní dosáhnout. BSC měří výkonnost podniku pomocí čtyř vyvážených perspektiv: finanční, zákaznické, interních podnikových procesů a učení se a růstu (Kaplan a Norton, 2007). Metodu BSC představili autoři poprvé ve svém článku „The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance“ (Kaplan a Norton, 1992).
V následujícím článku: „Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management system“
33 (Kaplan a Norton, 1996) popsali doporučení podnikům, jak mají tohoto nástroje měření výkonnosti využívat jako základu nového systému řízení, který bude hybnou pákou implementace jejich strategií.
První kniha této dvojice autorů: „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action“ byla do češtiny přeložena a poprvé vydána v České republice v roce 2001. Poslední vydání je z roku 2007 (Kaplan a Norton, 2007). Sami Kaplan a Norton uvádějí tuto knihu slovy, „podniky dnes působí ve složitém konkurenčním prostředí, takže je nezbytně nutné, aby si přesně stanovily své cíle a metody jejich dosažení“ (Kaplan a Norton, 2007, s. 14).
Výhodou BSC je, že „převádí“ poslání a strategii podniku do srozumitelného souboru
našimi zákazníky ?
Vize a strategie
PERSPEKTIVA INTERNÍCH PODNIKOVÝCH PROCESŮ
Abychom uspokojili naše investory i zákazníky, v jakých
podnikových procesech
Obrázek 2.2: Schéma principu metody Balanced Scorecard