ANALÝZA PERSPEKTIVY UČENÍ SE A RŮSTU - HLAVNÍ VÝSLEDKY VÝZKUMU

4. HLAVNÍ VÝSLEDKY VÝZKUMU

4.15 ANALÝZA PERSPEKTIVY UČENÍ SE A RŮSTU

Nejčastěji sledovaná měřítka perspektivy učení se a růstu jsou uvedena v tabulce Tabulka 4.13.

140 Obrázek 4.18 graficky znázorňuje četnosti měřených ukazatelů na straně franchisorů a na straně franchisantů. Nejvyšší vrchol obou grafů zobrazuje nejčetnější variantu (modální hodnotu). U všech měřítek je četnost jejich měření vyšší na straně franchisorů než na straně franchisantů, ale tvarem rozdělení četností jsou si obě strany velmi podobné.

Dvě nejméně sledovaná měřítka na straně franchisantů jsou ukazatele základního a aplikovaného výzkumu a vývoje nových produktů, což odpovídá již dříve zmíněnému faktu, že výzkumu a vývoji nových produktů se věnuje převážně franchisor. Avšak i na straně franchisorů jsou tato měřítka sledována nejméně. Z detailní analýzy dat na úrovni jednotlivých jednotek vyplývá, že těmto ukazatelům věnují pozornost až na jednu výjimku jen firmy ve skupině s dobou franchisingového podnikání delší než 16 let, přítomné ve více než 16 zemích a s počtem franchisantů 50 a více. Jedinou výjimečnou jednotkou, která je mladší (5 až 15 let), přítomna v méně než 15 zemích a má do 50 franchisantů, a přesto uvádí měření ukazatelů výzkumu a vývoje nových produktů, jak na straně franchisora, tak franchisanta, je firma z oboru Počítače, elektronické služby a internet.

Obrázek 4.18: Grafické srovnání četností měřených ukazatelů perspektivy učení se a růstu na straně franchisora a na straně franchisanta

Zdroj: vlastní zpracování autora

Dále bylo zkoumáno, kolik měřítek v perspektivě učení se a růstu firmy sledují. Výsledné hodnoty studovaných charakteristik jsou uvedeny v tabulce Tabulka 4.14.

141 Tabulka 4.14: Výsledné hodnoty výzkumu počtu měřených ukazatelů perspektivy učení se a růstu

Proměnná počet měřených ukazatelů perspektivy učení se a růstu

Franchisor (n1 = 80) Franchisant (n2 = 80)

Minimální hodnota 0 0

Maximální hodnota 10 9

Variační rozpětí 10 9

Průměr 4,65 3,46

Medián 5 3

Modus 9 0

Zdroj: vlastní zpracování autora

Na jedné straně extrému je situace, kdy franchisoři i franchisanti neměří žádný ukazatel, nejvíce měří franchisoři 10 ukazatelů z možných 10. Celkově franchisoři měří v průměru 4,65 ukazatelů. Padesát procent franchisorů měří 5 ukazatelů. Nejčastěji franchisoři měří 9 ukazatelů perspektivy učení se a růstu. Franchisanti nejvíce měří 9 ukazatelů z možných 10, celkově měří v průměru 3,46 ukazatelů. Padesát procent franchisantů měří 3 ukazatele.

Franchisanti nejčastěji neměří žádný ukazatel perspektivy učení se a růstu. Viz Obrázek 4.19.

Obrázek 4.19: Grafické srovnání četností počtu měřených ukazatelů perspektivy učení se a růstu na straně franchisora a na straně franchisanta

Zdroj: vlastní zpracování autora

142 Komentář k analýze perspektivy učení se a růstu

Zaměstnanecké ukazatele

V perspektivě učení se a růstu jsou obsaženy různé ukazatele hodnocení zaměstnanců, které lze souhrnně pojmenovat jako podskupinu s názvem „zaměstnanecká perspektiva.“

Zaměstnanecká perspektiva má ve franchisingové síti dvojí rozměr. Jednak jde o zaměstnance franchisora, kteří pracují na pozicích vedení celé franchisové sítě, nebo jako řadoví zaměstnanci na pobočkách a provozovnách, které jsou ve vlastnictví franchisora.

Za druhé jsou to manažerské pozice a řadoví zaměstnanci v jednotlivých provozovnách franchisantů. Pro obě tyto skupiny zaměstnanců může franchisor nastavit strategické a výkonové cíle a měřítka jejich dosažení, avšak pro franchisanty mohou být tyto hodnoty pouze doporučeními, že je vhodné je použít. Za zmínku stojí význam koncepce měření ukazatelů obsazenosti strategických pracovních míst. Je doporučena nejen pro strategické pozice na straně franchisora, ale i na straně franchisanta.

Ukazatele kompetence informačních systémů ve franchisingových sítích

Komplexnost a rozsah dodavatelsko-odběratelských i jiných vztahů ve franchisingové síti a potřeba zpětné vazby o prodávaných produktech a poskytovaných službách od franchisanta směrem k franchisorovi vyžadují robustní informační systém. Zaměstnanci v první linii potřebují všechny potřebné informace, aby mohli správně obsluhovat zákazníka. Franchisor potřebuje zpětnou vazbu a informace o úrovni uspokojení potřeb zákazníků a jejich nových potřebách. Proto jsou požadavky na informační systémy ve franchisingových řetězcích vysoké. Požadavky rostou s růstem velikosti franchisingové sítě, s počtem franchisantů a poboček, s počtem a komplexností poskytovaných produktů (výrobků či služeb). V mezinárodním franchisingu lze nalézt vysoce sofistikované informační systémy, které jsou používány v rámci sítě celosvětově a obsahují data a informace z různých oblastí od informací skladových a logistických, přes marketingové, personální a procesní.

Co se týče podoby IS podle oborů podnikání, objevují se nejrobustnější systémy u hotelových řetězců (propojení s online rezervačními systémy pro zákazníky). Jednodušší systémy, avšak propracované v logistické a skladové oblasti mají retailové franchisové sítě. Mladší a menší řetězce nepotřebují plně automatizované a robustní IS, ale většinou minimálně systémy pro finanční data se u nich objevují.

143 4.16 KORELAČNÍ ANALÝZA

Po zjištění rozdílů v počtu měřených ukazatelů na straně franchisora a na straně franchisanta v párech v jednotlivých perspektivách byla zkoumána závislost těchto proměnných v rámci páru. Pro zkoumání závislosti byl použit Spearmanův korelační koeficient. Výsledné hodnoty uvádí Tabulka 4.15.

Tabulka 4.15: Hodnoty Spearmanova korelačního koeficientu při zkoumání závislosti počtu měřených ukazatelů v párových jednotkách

SPEARMANŮV KORELAČNÍ KOEFICIENT

P-VALUE Závislost dat v páru

PRO VŠECH 80 PÁRŮ, n = 80

0,9534 0,0000 Data korelována, velmi těsná závislost dat

0,8956 0,0000 Data korelována, velmi těsná závislost dat

Způsob měření 3 n = 13

0,7833 0,0067 Data korelována, těsná závislost dat

Způsob měření 4 n = 22

0,8046 0,0002 Data korelována, těsná závislost dat

Způsob měření 5

= metoda BSC n = 7

0,9542 0,0194 Data korelována, velmi těsná závislost dat informační systém, způsob měření 5 – firma používá metodu BSC. Jedna jednotka (jeden respondent), kde bylo uvedeno, že nemá žádný systém pro měření výkonnosti, není v tabulce uvedena.

144 Pro data z celého výběrového souboru byla prokázána silná závislost. V rámci jednotlivých skupin byla prokázána zavislost pro všechny skupiny kromě skupiny jednotek, které uvádějí, že měří pouze finanční ukazatele. Pro skupinu jednotek, které explicitně uvádějí používání metody Balanced Scorecard, je závislost dat nejtěsnější. V této skupině dochází k největší shodě v počtu měřených ukazatelů.

4.17 SHLUKOVÁ ANALÝZA JEDNOTEK DLE DŮLEŽITOSTI PERSPEKTIV BSC

Cílem shlukové analýzy bylo srovnat a následně roztřídit jednotky dle jejich hodnocení důležitosti jednotlivých perspektiv do shluků a analyzovat jejich podobnost. Jednotlivé shluky vykazují určité charakteristiky, které jsou popsány níže. Jednotky byly rozděleny do šesti skupin (viz Obrázek 4.20), které lze nazvat dle jejich charakteristických podobností:

Shluk „mladší a menší franchisingové sítě“ (v dendrogramu označený červeně), je nejmenším shlukem, v kterém je sedm jednotek. Pro jednotky v tomto shluku je typické, že shodně hodnotily důležitost perspektivy interních procesů a perspektivy učení se a růstu, a to hodnocením „spíše nedůležité“. Všech sedm jednotek v tomto shluku uvedlo dobu podnikání kratší než 15 let (variantu 1 či 2), konkrétně dvě jednotky podnikají kratší dobu než 5 let, pět jednotek 5 až 15 let. Tři jednotky mají franchisingové pobočky v 2 až 5 zemích, čtyři jednotky v 6 až 15 zemích, tj. žádná jednotka není většího rozsahu.

Až na jednu výjimku mají jednotky počet franchisantů do 50 (z toho jedna jednotka do 5).

V tomto shluku se objevují jednotky jak z oblasti služeb (4 jednotky), tak z oblasti obchodu (3 jednotky).

Shluk "mladší franchisingové sítě menšího až středního rozsahu" (označený zeleně) zahrnuje 11 jednotek. Tyto jednotky shodně hodnotily důležitost zákaznické perspektivy a perspektivu interních procesů a to variantou „spíše důležité“. Až na dvě výjimky uvádějí všechny jednotky dobu podnikání do 15 let, žádná z těchto jednotek nemá pobočky ve více jak 15 zemích a žádná nemá více než 50 franchisantů. V tomto shluku se objevily převážně jednotky z oblasti služeb (9), dvě jsou z oblasti obchodu.

145 Shluk "větší, početnější a etablované franchisingové sítě" (označený modře) je nejobsazenějším shlukem a čítá 29 jednotek. Tyto jednotky shodně hodnotily variantou

„velmi důležité“ důležitost měření zákaznické perspektivy. V tomto shluku 22 z 29 jednotek (76 %) podniká jako franchisingové sítě více než 16 let, 21 jednotek (72 %) má franchisingové pobočky ve více než 16 zemích a 25 jednotek (86 %) má 51 a více franchisantů, z toho 14 jednotek má více než 150 franchisantů. Tento shluk zahrnuje 15 firem z oblasti služeb a 14 z oblasti obchodu.

Shluk "středně velké a středně zralé franchisingové sítě" (označený tyrkysově) obsahuje 14 jednotek, které shodně hodnotily zákaznickou perspektivu a její měření jako

„velmi důležité“ a perspektivu interních procesů a její měření jako „spíše důležité“.

V tomto shluku se objevují firmy se všemi variantami hodnot proměnných doba podnikání, počet zemí a počet franchisantů. Nejčetnější variantou (modem) proměnných úspěšnosti jsou pro jednotky doba 5 až 15 let (7 jednotek), 6 až 15 zemí (10 jednotek) a 6 až 50 franchisantů (9 jednotek), jde tedy nejčastěji o prostřední polohy doby fungování, počtu zemí i počtu franchisantů. 9 jednotek je z oblasti služeb, 5 jednotek spadá do oblasti obchodu.

Shluk "velké a zavedené franchisingové sítě“ (označený růžově) obsahuje 8 jednotek, které shodně hodnotily zákaznickou perspektivu a perspektivu interních procesů jako

„velmi důležité“. V tomto shluku jsou firmy, které mají ve větší míře delší dobu fungování (pouze 1 jednotka do 5 let, 5 jednotek 5 až 15 let, 2 více než 16 let), podnikají ve větším počtu zemí (pouze 1 jednotka v 2 až 5 zemích, 2 v 6 až 15 zemích a 5 ve více než 16 zemích) a mají větší počty franchisantů (žádná jednotka nemá méně než 5 franchisantů, 4 jednotky mají 6 až 50 franchisantů, 3 jednotky mají mezi 51 a 150 franchisanty a 1 jednotka má více než 151 franchisantů). Lze tedy konstatovat, že firmy, které přikládají vysokou důležitost zákaznické perspektivě a perspektivě interních procesů patří mezi větší a jsou dlouhodobě úspěšné. V shluku jsou zastoupeny oblast služeb (5 jednotek) i obchodu (3 jednotky).

Druhým shlukem v dendrogramu zprava je shluk "dlouhodobě úspěšné franchisingové sítě" (označený žlutě). Shluk obsahuje 11 jednotek, které všechny hodnotí shodně jako

„velmi důležité“ měření perspektivy zákaznické a perspektivy „franchisanta“. 7 z 11 (64 %) jednotek podniká prostřednictvím franchisingové sítě více než 16 let a 4 jednotky

146 po dobu 5 až 15 let. Není zde žádná jednotka, která provozuje franchising kratší dobu než pět let. 5 jednotek uvádí přítomnost v 6 až 15 a 5 jednotek ve více než 16 zemích. Čtyři jednotky mají více než 151 franchisantů, pouze 1 jednotka má méně než 5 franchisantů.

Jednotky v tomto shluku jsou tedy déle působící, s větším počtem franchisantů a ve větším počtu zemí, lze tedy konstatovat, že firmy, které považují za velmi důležité zákaznickou perspektivu a perspektivu franchisanta jsou dlouhodobě úspěšné.

Zajímavostí je podobnost dvou nejbližších si shluků z výše uvedených skupin, které jsou v dendrogramu umístěny nejvíce vpravo (růžově a žlutě vyznačený shluk), tyto shluky by bylo možné též nazvat shluk "velmi důležité perspektivy zákaznické a perspektivy interních procesů“ a shluk "velmi důležité perspektivy zákaznické a perspektivy franchisanta". Jak je vidět již z jejich názvů, tyto dva shluky mají společné hodnocení

„velmi důležité“ pro měření tří ze čtyř perspektiv založených na nefinančních ukazatelích.

Tomuto faktu odpovídá i jejich podobnost v proměnné „způsob měření výkonnosti“. Pro oba tyto shluky platí, že všechny jednotky v nich obsažené uvádějí, že „sledují a měří jak finanční tak nefinanční měřítka“. Tento soulad vypovídá o faktu, že firmy, které považují zákaznickou perspektivu a perspektivy interních procesů a franchisanta a jejich ukazatele za důležité, skutečně měří jak finanční tak nefinanční měřítka. U obou těchto shluků lze konstatovat větší míru dlouhodoběji působících franchisingových řetězců většího rozsahu.

Obrázek 4.20: Shluková analýza (dendrogram) zkoumaných jednotek dle hodnocení důležitosti perspektiv

Zdroj: vlastní zpracování autora za použití statistického sw „R“

147

5. DOPORUČENÍ PRO APLIKACI BALANCED SCORECARD V MEZINÁRODNÍM FRANCHISINGU

Cílem této kapitoly je:

1) zformulovat doporučení a principy pro strategii řízení a měření výkonnosti ve franchisingové firmě s využitím metody BSC a hlavní úkoly na straně franchisora,

2) uvést měřítka z jednotlivých perspektiv doporučená franchisorům i franchisantům pro tvorbu a implementaci metody BSC v jejich franchisingové síti, 3) navrhnout metodiku pro úspěšnou realizaci BSC v mezinárodní franchisingové

firmě.

5.1 Doporučení, principy a úkoly pro franchisora

V rámci doporučení pro strategii řízení a měření výkonnosti s využitím BSC je důležité, aby si dotyčné subjekty ve franchisingové síti uvědomily několik principů či pravidel:

1. Pro vytváření kvalitní BSC je nutné předchozí vyjasnění marketingové strategie.

Bez vyjasnění marketingové strategie totiž nelze jasně definovat, na které cíle je nutné dát největší důraz a vytvořit z nich cíle strategické. Kvalitní BSC neobsahuje velký počet cílů a ukazatelů, ale zaměřuje se na ukazatele a cíle podstatné pro pozitivní ovlivnění a zvyšování výkonnosti.

2. Pro firmu, která realizuje svou mezinárodní expanzi prostřednictvím franchisingové sítě, jsou pobočky a jednotliví franchisanti životně důležití. Proto je pro oblast mezinárodního franchisingového podnikání navrženo v rámci BSC vytvoření nové páté perspektivy - perspektivy franchisanta.

3. Franchisor by měl pomoci franchisantům vypracovat a zavést systém BSC i v jejich jednotlivých pobočkách.

4. Ve firmě je nutné udržet soustředění na implementaci strategie a dosahování strategických cílů a proměnit strategii v nepřetržitý proces.

148 5. Pro zavedení BSC na mezinárodní úrovni v praxi je nutná podpora kvalitního, robustního a současně dobře pochopitelného a transparentního informačního systému.

Franchisor má stěžejní úkol koordinace a komunikace. Úkolem franchisora je:

• Sladění cílů mezi franchisanty a franchisory v rámci jedné sítě, samozřejmě s ohledem na konkrétní fázi v životním cyklu organizace. Jednotné sladění cílů je možné především v marketingové a produktové strategii.

• Sladění představ mezi franchisorem a franchisanty jak by mělo být strategických cílů dosaženo. Tyto strategické cíle mohou být v určitý moment jejich fungování pro každého franchisanta odlišné v závislosti na fázi v životním cyklu, proto nejde o to, mít zcela stejné cíle, jde o uvědomění si, čeho je potřeba v konkrétních případech dosáhnout a podle toho nastavit strategii, cíle a aktivity.

• Vedení dialogu o specifických finančních kategoriích a cílech mezi jednotlivými manažery – mezi franchisorem a franchisantem – s důrazem na přizpůsobení fázi životního cyklu a strategii.

• Vedení komunikační kampaně, která by o strategii informovala všechny franchisanty a zaměstnance.

5.2 Doporučená měřítka jednotlivých perspektiv

V další etapě je třeba řešit otázky, jak stanovit konkrétní podobu měřítek a cílů v případě struktury mezinárodní franchisingové sítě.

(1) Mají být měřítka standardizována pro všechny jednotky (provozovny) stejně (tzn.

jak pro franchisanty, tak pro jednotky vlastněné firmou, nebo i pro pobočky v různých státech a regionech)? Tento přístup by byl snadnější pro realizaci a kontrolu, ale nezohledňuje možnost odlišných podmínek na trzích jednotlivých franchisantů a odlišnost strategie v různých stádiích životního cyklu organizace.

(2) Nebo má být nastaven pouze hlavní strategický rámec a jednotlivé franchisingové jednotky si mají samy formulovat vlastní strategické záměry a způsoby jejich dosažení?

Tento způsob je jednodušší pro franchisora a flexibilnější pro zohlednění odlišností

149 v některých regionech a mezi jednotkami různého stáří a velikosti, avšak nevyužívá hlavní myšlenky používání ověřeného konceptu a know-how ve franchisingové síti.

Jak bylo několikrát v této práci uvedeno, neexistuje obecný recept na volbu měřítek, které by bezvýhradně vyhovovaly každému podniku. Aplikace BSC není rutinní automatickou záležitostí. Každý podnik má své specifické cíle, svou kulturu, styl řízení, způsob komunikace, motivace, odměňování apod. Balanced Scorecard musí být plně přizpůsoben konkrétnímu podniku. Jelikož všechny tyto atributy a především strategie se samozřejmě mohou mezi jednotlivými franchisingovými firmami lišit, nelze stanovit přesně definovaný seznam závazných měřítek použitelných plošně pro všechny firmy.

Záleží v první řadě na zvolené strategii ve vazbě na fázi životního cyklu firmy. Z pohledu franchisorů často jde především o strategii růstovou a expanzi firmy, z pohledu franchisantů především o strategii maximalizace ziskovosti. To vše bude zohledněno při výběru adekvátních měřítek.

Níže jsou uvedeny ukazatele, které nejčastěji uváděli respondenti v hloubkových rozhovorech, doplněné o ukazatele, které případně doplnili respondenti dotazníkových šetření, a to v členění podle jednotlivých perspektiv BSC.²¹ Pro podnik není cílem použít a zahrnout do jeho systému měření výkonnosti všechna níže uvedená měřítka, je zapotřebí vybrat právě ta, která nejlépe podpoří dosažení předem definovaných strategických cílů.

Doporučená měřítka v perspektivě franchisanta Finanční výsledky franchisanta

Spokojenost franchisanta se vztahy ve franchisingové síti Mimoekonomická spokojenost franchisanta

Ekonomická spokojenost franchisanta

Osobní angažovanost osoby franchisanta v každodenních aktivitách v podnikání Úroveň lokálních znalostí a informací franchisanta

Produktivita franchisanta Ukazatel udržení franchisanta

Doporučená měřítka finanční perspektivy Zisk po zdanění

Zisk před zdaněním

Čistá či hrubá zisková marže Marže z provozního zisku Cash flow

Objem tržeb

21 Definice a vysvětlení jednotlivých ukazatelů jsou obsaženy v příloze F.

150 EBITDA

Míra růstu příjmů

Celkový výnos pro investora/akcionáře (TSR) Ekonomická přidaná hodnota (EVA)

Rentabilita investice (ROI)

Rentabilita vloženého kapitálu (ROCE) Rentabilita aktiv (ROA)

Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) Podíl pracovního kapitálu a tržeb Ukazatel běžné likvidity

Doporučená měřítka zákaznické perspektivy Podíl na trhu

Získávání nových zákazníků Udržení zákazníků

Spokojenost zákazníků Ziskovost zákazníků Fluktuace zákazníků Zákaznické reklamace Loajalita zákazníků Firemní image a pověst

Časování / doba poskytnutí výrobku či služby Kvalita produktu (výrobku či služby)

Doporučená měřítka z perspektivy interních procesů Ukazatele inovačních procesů

Ukazatele provozních procesů

Ukazatele procesů poprodejní podpory

Doporučená měřítka z perspektivy učení se a růstu Ukazatele základního a aplikovaného výzkumu

Ukazatele vývoje nových produktů (jako např. počet zcela nově vyvinutých výrobků či služeb uvedených na trh za určité období, procento prodejů nových výrobků či služeb z celkových tržeb, poměr zisku z nových produktů a nákladů na vývoj nového produktu) Ukazatele kompetencí zaměstnanců (ukazatele vzdělávání)

Ukazatele spokojenosti zaměstnanců Fluktuace zaměstnanců

Ukazatele udržení zaměstnanců Ukazatele zaměstnanecké produktivity

Ukazatele obsazenosti strategických pracovních míst

Ukazatele osobní iniciativy (měřítka vytvořených a implementovaných nápadů, počet podnětů na zaměstnance, počet implementovaných podnětů)

Ukazatele zlepšovacích opatření

Ukazatele kompetencí informačního systému

151 Zopakujme, že měřítka týkající se zaměstnanců se týkají jak zaměstnanců franchisora tak zaměstnanců franchisanta, kde u franchisanta lze tato měřítka vnímat jako nezávazná doporučení na základě zkušeností franchisora.

Optimální počet ukazatelů je přibližně 3 až 5 v každé perspektivě. Cílem je vybrat a definovat ty, které adekvátně hodnotí plnění strategických cílů. Franchisor musí dopředu stanovit požadované cílové hodnoty pro vybrané ukazatele.

5.3 Návrh metodiky pro úspěšnou realizaci BSC

V dalším textu je představen návrh, jak může vypadat postup zavádění BSC v mezinárodní franchisingové firmě. Jedná se o několik po sobě jdoucích kroků:

1. Vytvoření a vyjasnění strategie

Z důvodu toho, aby nebyly vize a strategie vágní a neměly charakter pouhých prohlášení a hesel, je nutné provést analýzu konkurenčního prostředí firmy, nalézt, kde je možné překonat konkurenci a zvýšit podíl na trhu, provést analýzu substitučních výrobků na trhu, dále zjistit, na které produkty se soustředit v produkci i ve vývoji, vyřešit otázku, jaké podniky a subjekty akvírovat v případě strategie další expanze a rozšiřování franchisingové sítě (definice profilu vhodných subjektů - potenciálních nových franchisantů), provést analýzu dodavatelských vztahů, analýzu zákazníků, zákaznických segmentů a zákaznické profitability.

2. Komunikace strategie do celé franchisingové sítě

Franchisor zajistí komunikaci strategie v rámci celé sítě, jasně formuluje strategii a komunikuje ji jednotlivým franchisantům. Komunikace nemá být pouze jedním směrem, je důležité nastavit dialog mezi franchisorem a franchisantem tak, aby franchisant mohl klást otázky, sdělovat námitky a mít okamžitou zpětnou vazbu. V případě nejasností, obav, otázek či nesouhlasu je potřeba zajistit otevřenou debatu. Ideální jsou brainstormingové workshopy, kterých se mohou zúčastnit všechny klíčové vedoucí osoby ze strany franchisorů i franchisantů.

152 3. Odvození strategických cílů

Je nutné odvodit několik skupin strategických cílů:

• Strategické cíle pro splnění definované strategie firmy na úrovni celé franchisingové sítě a

• strategické cíle na úrovni jednotlivých franchisantů.

Strategické cíle je zapotřebí roztřídit dle jednotlivých perspektiv a podle subjektů ve franchisingové síti, aby každý subjekt věděl, které cíle se ho týkají.

4. Vybudování vztahů příčin a následků

Dále je nutné sestavit schéma vztahů příčin a následků, přičemž řetězec příčin a následků je nutné důkladně konzultovat s franchisanty a je zde nutná jejich otevřenost. V některých oblastech (procesní, zaměstnanecká) mohou být na straně franchisantů skryté příčiny omezující výkonnost firmy, kterých si franchisor ani nemusí být vědom.

5. Výběr ukazatelů

Tento krok zahrnuje vymezení ukazatelů, jakými se bude plnění strategických cílů měřit - kvantitativní i kvalitativní měřítka. Vždy je třeba uvést vztah cíl – měřítko, a to opět pro každou perspektivu zvlášť. Pro každý cíl se doporučuje optimálně 1 až 2 měřítka, každá perspektiva může mít 3 až 5 cílů. Maximálně je tedy vhodné stanovit přibližně 25 až 30 měřítek pro BSC s pěti perspektivami. Více měřítek by mohlo způsobit ztrátu přehlednosti

In document STRATEGIE ŘÍZENÍ A MĚŘENÍ VÝKONNOSTI MEZINÁRODNÍCH FRANCHISINGOVÝCH FIREM (Page 139-0)