Managementinspirerad modefluga

Slutligen vill vi lyfta fram en tredje förklaring bakom governance-arrangemang, som mer handlar om governance som något aktuellt och moderiktigt. Enligt detta synsätt handlar det om att beslutsfattare, under infl ytande från aktuella idéer inom näringslivet, vill komma bort från traditionell organisering och an- passa styrningen till ett nytt ”informations-” eller ”kunskapssamhälle”. De sty- rande har skapat en synnerligen komplex myndighetsstruktur, men i själva ver- ket visar sig denna struktur mest vara i vägen. I stället vill man ha projektorien- terade, tvärorganisatoriska samarbeten. Nätverksstyrning kan enligt detta syn- sätt alltså ses som att en ny organisatorisk struktur läggs på tvärs över befi ntliga organisationer. Inom regeringskansliet har detta organisationsfenomen observe- rats påfallande ofta på senare år (se Statskontoret, 1998:20, Kunskapslyftet som

modell och metod: adhocrati eller byråkrati?; Riksdagens revisorer, 2000/01:7, An- slag till regeringens disposition). I stället för att förlita sig på sin egen, hierarkiska

myndighetsstruktur, har speciella projektorganisationer skapats, karakteriserade av nätverk och dialog (jfr också Magnussen, 2003). I exemplet IT i skolan ville således ansvarig minister inte ta hjälp av Skolverket, utan skapade en egen pro- jekt- och nätverksbaserad genomförandeorganisation med argumentet att sats- ningen var för viktig för att hänvisas till den egna myndigheten. Viljan att sam- arbeta tvärorganisatoriskt kan här handla om att man på central nivå vill åter- skapa en kontroll som upplevs ha gått förlorad i ett decentraliserat system (Far- rell & Morris, 2003:133).

Vurmen för projektbaserad organisering kan alltså ses som en modefl uga, importerad från näringslivet (Blomberg, 2003). Projektform och projektorgani- sering förefaller vara starka plusord, på samma sätt som nätverk. Möjligen är det en för magstark metafor, men man skulle i Strindbergs efterföljd (som skrev ”skildringar från attentatens och jubelfesternas tidevarv”) kunna tala om ett

Politisk_styrn1b.indd 94

”projekt- och kampanjpolitikens tidevarv”. Nationella beslutsfattare har delege- rat mycket av den innehållsliga politiken. Samtidigt är kraven på att dessa be- slutsfattare ska agera på olika områden lika stora som någonsin tidigare – från opposition, media och intressegrupper. Många observatörer har också pekat på att den accepterade reaktionstiden har kortats ner – man kan inte längre begrava frågor i utredningar under fl era år. Incitamenten för att sätta igång olika former av projekt och kampanjer blir då stora hos beslutsfattarna. Exempel på sådana omtalade kampanjer under senare år är Kunskapslyftet, Storstadssatsningen, Östersjömiljarden och inom det IT-politiska området fi nns exemplen IT i skolan och Nätuniversitetet. Ja, hela Carl Bildts IT-politiska nystart med IT-kommissio- nen 1994 skulle kunna ses som kampanjpolitik. Igångsättandet av nya projekt sker ofta under stort buller; själva igångsättandet synes vara ett självändamål. När projekten väl är igång förfl yttas beslutsfattarnas fokus vanligen åt andra håll (jfr Kingdon, 2003:79). De i efterhand inkommande, vanligtvis kritiska, utvärde- ringarna, intresserar ingen – projektmakarna har redan sökt sig till nya jaktmar- ker. Inom området svensk IT-politik föreligger det kritiska utvärderingar, som vanligtvis konstaterar att projekten kostar mycket pengar, och att verksamheten läggs ner när projektet är slut. ”Trångt på projektkyrkogården”, med andra ord.

Projekt- och nätverksorganisering kan ses som ett sätt att skapa ny ordning och mening i en förvaltning som upplevs som fragmenterad. Åkerstrøm Ander- sen och Born (2001) studerar managementidéer inom dansk förvaltning, och konstaterar att dessa idéer inriktar sig på att organisationen och framför allt dess ”medarbetare” ständigt måste förändras, vara ”förändringsbenägna”. De enskilda medarbetarna, ”humankapitalet”, framhålls vara organisationens viktigaste re- surs. Styrning via regler framställs som passé, ”förändringsobenäget”. För Åker- strøm Andersen och Born handlar denna typ av styrning om att återskapa den danska förvaltningens enhet som en inre process, inom de olika medarbetarna. Medarbetaren måste därmed fördubbla sig – dels utgöra organisationens vikti- gaste resurs och dels vara förmögen att observera sig själv och styra sig själv som en sådan resurs (”kompetensutveckla” sig, ibid:93). Därmed läggs stort fokus på personliga kvaliteter och ledaregenskaper i enlighet med de citat som inledde kapitlet.

Governancestyrning skulle således kunna vara ett svar på en ny management- diskurs, den privata sektorns sätt att kolonisera det offentliga, samt skänka me- ningsfullhet och legitimitet åt komplexa, delvis fragmenterade verksamheter. Governancestyrningen, med dess oupphörliga förhandlingar i samtalsform, blir här en form av övertalning, där organisationer och individer ska fås att anamma vissa världsbilder som framför allt handlar om att den egna verksamheten befi n- ner sig i någon form av ”förändring” sedd som organisatorisk helhet. På detta sätt kan governance ses som en konsekvens av visionär styrning. Snarare än myndigheterna blir enskilda personer med visionär kraft – ”policyentreprenö- rer” (se kapitel 6) – centrala i detta system. I detta tredje perspektiv kan gover- nance ses som ett sätt att styra organisationers och myndigheters ”mänsklighet”,

Politisk_styrn1b.indd 95

och bygga in en ständig utvecklingsinriktning inom och reproduktion av ett för- valtningsmaskineri. Perspektivet är därmed mer inriktat på en retorisk eller dis- kursiv förståelse av governance jämfört med governance skapad av komplexitet/ resursbrist eller behov av konsensus/effektivitet som båda är mer rationalistiska förklaringar (jfr också Dean, 1999).

Governance kan alltså för det första ses som en följd av att stora och kom- plexa styrsystem, såsom stater, har problem (t.ex. resursmässigt) att styra detal- jerat på olika områden, och därför måste delegera stora delar av styrningen till andra aktörer. För det andra kan governance ses som ett sätt att ”få med alla re- levanta parter i båten”, göra många aktörer gemensamt ansvariga och därmed skapa underlag för konsensus som en förutsättning för (instrumentell eller sym- bolisk) effektivitet i styrningen. För det tredje kan governance ses som del av en diskurs om hur ”moderna” verksamheter inom såväl privat som offentlig sektor bör organiseras, där bland annat personliga kvalifi kationer och visionär kraft ges större utrymme med hjälp av nätverksarrangemang. Vi kommer i återstoden av kapitlet att granska dessa förklaringar till governance med hjälp av en analys av den centrala organiseringen av svensk IT-politik (en analys som också fortsätter, men med nya analysinstrument, i kapitel 6).