Utifrån forskaren Henry Mintzbergs uppdelning av olika (ideal)typer av organisationer, skulle universitetet kunna liknas vid en professionell byråkrati.221 Den är byråkratisk på så sätt att organisationens agerande är förutbestämt eller förutsägbart och därmed även standardiserat.222 Samtidigt är den professionell i den bemärkelsen att arbetet utförs av en profession med hög utbildning och är komplext till sin natur. Middlehurst menar att universitet på flera punkter kan ses som en organisation med professionella medarbetare:
219 Benner (2001) s 140ff.
220 I och med den nya borgerliga koalitionsregeringen, som tillträdde efter valet i september 2006, har återigen
frågan om universitetens ledning kommit upp till diskussion. Regeringen ser just nu över sammansättningen av universitetsstyrelsen samt tillsättningen av ordförandeposten.
221 De andra idealtyperna är entreprenörsorganisationen (även kallad enkel struktur), maskinbyråkratin, den
divisionaliserade organisationen samt den innovativa organisationen (även kallad adhocrati). Se Henry Mintzberg (1979) The Structuring of Organizations. A synthesis of the Research. Engelwood Cliffs: Prentice-Hall, s 348. Översättningen av begreppen är hämtade från Dag Ingvar Jacobsen & Jan Thorsvik (1995) Hur moderna organisationer fungerar. Lund: Studentlitteratur, s 105.
/…/ a lengthy period of education and training; apprenticeship and socialization into the norms and procedures of the professional group; a licence to practise on the basis of specialist knowledge and skills; the offering of a service to clients; autonomy in directing one’s work; and adherence to the standards and codes of practice established by the professional associations /…/ 223
Den professionella byråkratin brukar kännetecknas av standardisering av kompetens, utbildning, indoktrinering samt av en systematisk rekrytering av professionella som representerar en gemensam fackkunskap. Insocialiseringen i professionen fortsätter långt efter examen från forskarutbildningen. Arbetet som utförs anses vara svårt att styra eller övervaka från högre nivåer eftersom det är den operativa kärnan224 (det vill säga de som uträttar det grundläggande arbetet i organisationen) som har ett kunskaps- och informationsövertag i förhållande till ledningen när det gäller hur själva verksamheten ska bedrivas. Mintzberg kallar sådana organisationer för ”kollegiala”.225 Organisationen är på så vis beroende av de anställdas kunskaper och är därmed decentraliserat i sin struktur.
Det komplexa arbetet i den professionella byråkratin är dessutom ofta svårt att mäta och arbetsmetoderna i sig är svåra att standardisera.226 Detta gör att arbetet först och främst kontrolleras och övervakas av de professionella själva. Kontrollen och övervakningen sker på så sätt inom den enskilda professionen, bland annat genom yrkesetiska regler, vilket gör att arbetet kan karaktäriseras som relativt autonomt och fritt.227 Inom akademin faller yrkesetiska regler i hög grad tillbaka på Mertons imperativ som presenterades i det föregående kapitlet, men som under senare tid kommit att diskuteras, kritiseras och kompletteras av bland annat Ziman och Etzkowitz som framhåller vikten av mer entreprenörsin-riktade normer. Denna handlingsfrihet innebär att de anställda har stora möjligheter att själva planera och styra över sitt arbete. Om styrningen uppfattas som alltför omfattande reagerar den professionella akademikern: ”Thus when the professional does not get the autonomy he feels he requires, he is tempted to
223 Robin Middlehurst (1993) Leading Academics. Buckingham: The Society for Research into Higher Education &
Open University Press, s 50.
224 Enligt Mintzberg består en organisation av fem olika delar; en strategisk ledning, en mellanchefnivå, en
operativ kärna, en stab/teknostruktur samt en servicestruktur. Se Mintzberg (1979) s 19f.
225 Mintzberg (1979) s 360.
226 Mintzberg (1979) s 357.
pick up his kit bag of skills and move on.”228 Autonomin är viktig för den anställda inom den professionella byråkratin. Samtidigt tenderar organisationen att vara konservativ i sin karaktär och därmed tveksam inför nya förändringar. Den professionella byråkratin består som sagt av autonoma individer som är vana vid att beslut formas nedifrån och upp (bottom-up) snarare än tvärtom (top-down). Detta innebär enligt Mintzberg att ”change comes slowly and painfully”.229 Att införa politiskt initierade förändringar kan både vara svårt och ta lång tid.
Den övergripande beskrivningen ovan stämmer till stor del in på universitet som organisation. Exempelvis tar utbildningen till forskare lång tid, den innebär en insocialisering i nya normer och procedurer samtidigt som forskarna värderar sin autonomi och sina möjligheter att själva styra sitt arbete högt. Även Ahrne framhåller att universiteten är komplexa organisationer som är svåra att både styra och koordinera eftersom de olika verksamheterna är löst kopplade till varandra.230 Samtidigt är forskarna relativt oberoende av varandra och bedriver verksamheten på olika platser och vid olika tillfällen. Ytterligare ett kännetecken inom en professionell byråkrati är att personerna inom ledningsorganisationen tillsätts till stor del av den egna professionen.231 Inom universitetet väljs exempelvis prefekten, som är den formella chefen för en institution och ytterst ansvarig för personalen, av de anställda själva. Det akademiska ledarskapet brukar ofta förknippas med en kollegial styrning.232 Middlehurst beskriver innebörden av kollegialitet på följande sätt:
Central to the vision of a community is the idea of a group of scholars who work together to their mutual advantage within a self-governing collective. The image carries other associations: of consensus decision-making, and academic autonomy, of democracy and cohesion based on a limited hierarchy of seniority and expertise, a common heritage and shared ideals.233
Bilden som Middlehurst målar upp av den kollegiala styrningen stämmer till stor del in på akademin, även om universitet kan sägas ha en relativt stark hierarkisk
228 Mintzberg (1979) s 357.
229 Mintzberg (1979) s 376.
230 Göran Ahrne (1999) Organisationer och samhälle: analytiska perspektiv. Lund: Studentlitteratur, s 52.
231 Mintzberg (1979) s 358.
232 Se exempelvis Haake (2004).
ordning. På institutionsnivå tar den kollegiala styrningen inom den svenska akademin sig dels uttryck genom de anställdas möjlighet att välja ledamöter till institutionsstyrelsen och dels genom möjligheten att föreslå kandidater till prefektskapet. På motsvarande sätt finns även ett kollegialt ledarskap på fakultetsnivå där dekanus och fakultetsnämnd väljs av fakultetens kollegium. Prefekten, som har en mellanchefsposition, ska både hantera krav uppifrån och nedifrån i den akademiska organisationen samt utgöra en sammanhållande länk mellan undervisning, forskning och administration.234 Bilden som ofta målas upp av den kollegiala styrningen är att den försiggår i mindre grupper av akademiker som utifrån diskussion, debatt och övertalning försöker nå ett konsensus-beslut.235 Detta gör att beslutsprocessen ibland tar lång tid. På liknande sätt finns uppfattningen om att ledarskapet är något som roterar bland likar236, där det ibland uppfattas som någons tur att ta på sig rollen som prefekt. Eriksson menar att många institutioner upplever svårigheter med att rekrytera en prefekt.237 Många tillfrågade menar att de inte får tillräckligt med tid för att ägna sig åt sin forskning och väljer att tacka nej. Dessutom framstår uppdraget inte som meriterande för framtiden och snarare som ’en dålig investering’.238
I förhållande till andra chefer inom andra typer av organisationer saknar ledarskapet inom den professionella byråkratin relativt mycket makt.239 Samtidigt är det värt att påpeka att det finns två hierarkier inom akademin, en professionell och en administrativ. I den förstnämnda klättrar en anställd genom sina forskningsmeriter från doktor och lektor till docent och sedan professor. I den andra finns uppdrag som prefekt, dekan och rektor. Dessa två lever parallellt med varandra och en forskare kan röra sig fram och tillbaka mellan dem. De kan också befinna sig inom båda två samtidigt. På liknande sätt verkar det finnas (minst) två olika former av ledarskap som sägs prägla den akademiska organisationen, dels ett kollegialt bottom-up-inriktat och dels ett mer managementinriktat med top-down-karaktär.240 På senare tid har det kollegiala
234 Carin B. Eriksson (1997) Akademiskt ledarskap. Uppsala: Acta Universitatis Upsaliensis, Studia Oeconomiae
Negotiorum 43, s 12, 27.
235 Haake (2004) s 46 samt Lars Haikola (2000) Att dirigera solister. Om ledning och ledarskap vid Lunds universitet.
Lund: Utvärderingsenheten, Rapport nr 2000:208, s 49.
236 Detta brukar uttryckas genom den latinska frasen ’primus inter pares’ som betyder ’den främste bland likar’.
237 Eriksson (1997) s 47 samt Haake (2004) s 216.
238 Eriksson (1997) s 50.
239 Mintzberg (1979) s 361.
240 SOU 1996:21 Reform för förändring. Organisation och verksamhet vid universitet och högskolor efter 1993 års universitets- och
ledarskapet och sättet att utse ledare kommit att ifrågasättas. Kritiska röster menar att akademiska ledare oftast tillsätts utifrån akademiska meriter, inte utifrån deras ledarskapsmeriter. På liknande sätt framhålls att akademin är i behov av ett starkare och tydligare ledarskap.241 Ett ledarskap som bör vara mer inspirerat av managementtankar och som uppfattas som en lösning på en förlegad kollegial ledarstil.242 Jag kommer att återkomma till Mintzbergs resonemang kring den professionella byråkratin i avhandlingens resultatkapitel.