Rekruttering i norske avishus 1995-2004: Begynnende profesjonalisering 162

I tiårs-perioden 1995-2004 var det stor stabilitet i sjefredaktørskiktet både i VG og Aftenposten. Schibsted fikk samtidig større eierinteresser i Bergens Tidende, Stavanger Aftenblad og Fædrelandsvennen i løpet av tiåret.237 Et viktig trekk ved rekrutteringsmetodene fra den første perioden fortsatte: Flere av informantene som ble ansatt etter 1995 forteller også om «Tinius & Kjell»- rekruttering i de avisene Schibsted eide og kontrollerte. Da Einar Hanseid gikk av som sjefredaktør i Aftenposten i 2003, var Hans Erik Matre, tidligere sjefre-daktør og publisher i Bergens Tidende, den mest aktuelle kandidaten til å over-ta. Initiativet kom fra konsernsjef Kjell Aamot, forteller Matre:

237 _{Bernt Olufsen var sjefredaktør i VG fra 1994 og 17 år framover. I Aftenposten styrte Einar}

Hanseid fram til 2003 da Hans Erik Matre overtok. I Bergens Tidende var det to sjefredaktører i perioden. Hans Erik Matre var sjefredaktør i tre år, han kom fra stillingen som sjefredaktør og adm. dir. i NTB. Deretter overtok Einar Hålien og ble redaktør i 11 år. I Stavanger gikk Thor Bjarne Bore av ved årtusenskiftet etter 17 år som sjefredaktør. Jens Barland overtok i to år før politisk redaktør Tom Hetland ble sjefredaktør. I Kristiansand var Finn Holmer Hoven sjefredak-tør i hele perioden, etter at Egil Remi Jensen gikk av med pensjon.

Ja, da ble jeg spurt. Eller jeg ble nesten beordra. Så ble jeg sendt ned til Tinius på sommerhuset hans i Barcelona. Han stilte med hvitvin i rikelige mengder. Det var en sterk seanse. Vi snakka nesten ikke om Aftenposten, men vi hadde det utrolig morsomt (Hans Erik Matre, 26.11.2012).

Den personlige kjemien mellom redaktørkandidatene og i særdeleshet Tinius Nagell-Erichsen ser ut til å ha vært svært viktig ved disse rekrutteringene. Han måtte sanksjonere ansettelsene.

I de to regionavisene på vestkysten, Stavanger Aftenblad og Bergens Tiden-de, var rekrutteringsprosessene langt åpnere. Begge avishusene hadde fortsatt spredt eierskap uten én dominerende hovedeier. Flere enkelteiere sloss om innflytelse. Da Bergens Tidende skulle ha ny redaktør i 1997 ble stillingen lyst ut. Et ansettelsesutvalg med blant annet styrelederen og ansatte-representant hadde tre kandidater på blokka helt til siste avgjørende styremøte. To var inter-ne, den tredje – Einar Hålien - var sjef for NRK i Bergen. Han forteller at han måtte gjennom to intervjuer med utvalget og ett med stiftelsen i avisen før han fikk jobben:

Det var selvfølgelig en ganske spesiell ansettelsesprosess. At styret den dagen de skal avgjøre saken, sitter med tre kandidater, har jeg aldri hørt om før. Men det var åpenbart uttrykk for en reell tvil. Og jeg går ut fra at tvilen i forhold til meg, var at jeg var så ung rett og slett (Einar Hålien, 27.8.2013).

Det hører til unntakene at styret i selve ansettelsesmøtet har en reell diskusjon om valg mellom flere kandidater. Den reelle rekrutteringsprosessen er avgort før selve styrebehandlingen, men styret har den formelle myndigheten – og som vist i Håliens tilfelle, kan det også ha den reelle.

Etter hvert får ansettelsene preg av en profesjonalisert prosess blant annet med bruk av rekrutteringsfirmaer og ansettelsesutvalg. Tom Hetland var poli-tisk redaktør i Stavanger Aftenblad, og ble først konstituert som sjefredaktør, deretter fast ansatt. Han forteller at stillingen var utlyst og at to konsulentfir-maer var involvert i prosessen. «Det lokale firmaet sto for personlighetstester. Hodejegerne la mer vekt på presseerfaring, verdier og holdninger», oppsumme-rer Hetland (2.3.2012).

De noe mer åpne prosessene er som sagt, trolig preget av at det ikke var én enkelteier som hadde full kontroll. Både Bergens Tidende og Stavanger Aften-blad hadde lokale styreledere og overvekt av lokale styremedlemmer. De spesi-elle rekrutteringsprosessene kan også ha sammenheng med at det hadde vært intern uro enten i forkant av eller under redaktørskiftene. I Bergen ble den eksterne kandidaten valgt. I Stavanger ble det først ansatt en ekstern redaktør, Jens Barland, som kom fra Dagbladet. Da Barland trakk seg etter to år, var det ifølge etterfølgeren – Tom Hetland - viktig at han var en intern kandidat.

På norsk side er det ifølge informantene i denne perioden ikke tradisjon for at toppjobbene besettes via eksterne utlysninger, selv om flere av stillingene

formelt var utlyst. En undersøkelse blant norske redaktører i 1996 viste at «…de færreste stillingene blir besatt som følge av «vanlige» ansettelsesprosedy-rer i form av utlysning av stilling» (Finslo & Moe 1996:31).

6.1.4 Rekruttering i svenske avishus 1995-2004: Hyppige skifter og lange løp

I Expressen fortsatte de hyppige sjefredaktør-skiftene i denne perioden. Det samme gjaldt Dagens Nyheter, mens de andre avisene hadde større grad av kontinuitet.²³⁸

I Marieberg/Bonnier-systemet ble det i perioden rekruttert sjefredaktører til alle de tre avishusene i studien. Anders Mellbourn ble konstituert sjefredaktør i Dagens Nyheter da Christina Jutterström en morgen i 1995 ringte ham, og fortalte at hun skulle overta Expressen.

Jag blev ställföreträdande chefredaktör med två timmars varsel. Eller inget varsel alls egentligen. Jag fick ett dekret att jag skulle vara det. Och sen så inleddes omedelbart en rekryteringsprocess om efterträdare som pågick i en månads tid. Den slutade då med att jag blev erbjuden att ta jobbet permanent (Anders Mellbourn 22.11.2013).

Tilbudet kom fra styreleder etter at administrerende direktør hadde vært det Mellbourn kaller «go between». Kort tid etter at han ble fast ansatt som sjefre-daktør, hentet han Joachim Berner fra Gøteborgsposten til reportasjesjef-jobb i Dagens Nyheter. Da Berner to år senere overtok for Mellbourn, var det dels etter eget påtrykk og med støtte fra konsernledelsen og styreleder Olle Måberg:

Väldigt mycket drev jag processen att modernisera tidningen. Göra den mer läsvärd för unga, driva tidningen mer kommersiellt. Och då stod den gamla ledningen emot det på något sätt och det blev en naturlig konsekvens av det. Jag ska inte säga att jag inte var karriärist utan det var jag absolut. Om jag skul-le göra jobbet så vilskul-le jag ha titeln också, det fanns prestige i det. Det ska jag absolut inte förneka. Jag var ju i karriären (Joachim Berner, 8.1.2014).²³⁹

238 _{Fire nye sjefredaktører ble rekruttert til Expressen; Christina Jutterström, Staffan Thorsell,}

Joachim Berner og til sist Otto Sjöberg. I Dagens Nyheter kom også endringene i toppen som perler på en snor; Anders Mellbourn, Joachim Berner, Hans Bergström og Jan Wifstrand var alle sjefredaktører i løpet av dette tiåret. Sydsvenskan hadde roligere forhold. Wifstrand fortsatte til 1998 da Hans Månson overtok. Og både i Svenska Dagbladet og Aftonbladet var det kontinuitet som preget sjefredaktørene. Da Thorbjörn Larsson gikk av etter ti år i toppen, overtok redak-sjonssjefen Anders Gerdin for de neste ti årene. I Svenska Dagbladet styrte Mats Svegfors til årtusenskiftet, deretter var det et kort innhopp av finske Hannu Olkinuora før Lena K. Samuels-son ble sjefredaktør i 2001. Både Aftonbladet og Svenskan ble kjøpt opp av norske Schibsted.

239 _{Berner fikk først formelt tittelen redaktionschef, men ble både chefredaktör för allmänna}

redaktionen og verkställande direktör i 1998.

Mens eierne valgte Mellbourn ut fra et ønske om kontinuitet, valgte de med Berner en redaktør som skulle representere fornyelse og endring. Finslo sier i Norsk Redaktørforenings årbok (1999:43) at ansettelse og skifte av sjefredaktør er den viktigste måten å øve innflytelse på den redaksjonelle linjen. Skiftet mel-lom Mellbourn og Berner kan bekrefte det. Det samme kan sies om skiftet fra Jutterström til Thorsell i løssalgsavisen Expressen.

I Expressen forsøkte styret å gå tilbake til det tradisjonelle, og hentet avisens USA-korrespondent, Staffan Thorsell, som ny sjefredaktør etter Jutterström fra 1.januar 1997. Thorsell hadde vært Bo Strömstedts stedfortredende i sin tid, og Strömstedt skilte prinisipielt mellom eiere og konsernledelse. Sjefredaktøren svarte til eierne og styret. «Chefredaktören är, liksom koncernens verkställande direktör, underställda styrelsen och dess ordförande, ingen annan», skriver Strömstedt (1994:395) i sine memoarer. Thorsell var enig:

Jag hade gått i Bos skola och Bo var väldigt noga med att tidningens chefre-daktör hade sitt uppdrag från ägarna, inte koncernledningen. Det var en viktig distinktion för honom och det hade han predikat mycket om, så jag skulle ju vara likadan. Så jag insisterade på att jag skulle göra ett avtal inte med kon-cernchefen utan med ägarnas representant som då var Olle Måberg, och så småningom Carl-Johan Bonnier. Jag gjorde en skillnad mellan koncernled-ningen och ägarna, tidkoncernled-ningens verkliga ägare (Staffan Thorsell, 22.4.2014).

Begrunnelsen var dels formell. Ansvarlig utgiver fikk det publisistiske ansvaret delegert fra eieren. I tillegg ser det ut til å være en prinsipiell motstand mot at konsernledelsen skulle bestemme over sjefredaktøren. Strömstedt (1994:396) argumenterer i sin bok for at styreleder som hovedeierens representant hadde skapt trygghet og frihet for sjefredaktørene. Det er en argumentasjon i et per-sonlig eierskapssystem, der sjefredaktøren vil skape sitt handlingsrom – og til dels sin rolle – ved å svare direkte til eierne og deres representant. Thorsell fulgte de samme prinsippene og formalitetene selv om han etter hvert ble det han omtaler som «gode venner» med Braun: «Jag, Bo Strömstedt och andra var noga med att vi hade vår uppdrag som chefredaktör från tidningens ägare inte från någon av koncernens direktörer. Men den där distinktionen tror jag de har tappat bort. Nu skulle jag tro att de alla är i koncernchefens våld», sier Staffan Thorsell (22.4.2014).

Styreleder Måberg, konsernsjef Braun og representanter for Bonnier-familien - særlig Carl-Johan Bonnier - var sentrale aktører i rekrutteringsproses-sene på denne tiden. Den formelle ansettelsesmyndigheten lå hos de lokale styrene, og redaktørenes historier viste at det i mange tilfeller var styreleder som tok initiativ overfor aktuelle kandidater. Men som vi har sett, kan initiativet også komme fra eiere, konsernledere eller administrerende direktører. Noen av de svenske redaktørene i Bonnier-avisene er i større grad rekruttert via

administre-rende direktør i mediehusene, med sanksjonering av Braun. Særlig gjelder dette i Sydsvenskan.

Schibsted ble i denne perioden en svensk aktør gjennom oppkjøpene i Aft-onbladet og Svenska Dagbladet. «Tinius og Kjell»-rekrutteringene gjaldt til dels også her. Mats Svegfors gikk av om lag et år etter at Schibsted hadde kjøpt Svenska Dagbladet. Han forteller om et forhold til Tinius Nagell-Erichsen uten god kjemi: «när Tinius och jag träffades var det totalt kallt». For Anders Gerdin var det derimot et godt personlig møte da han ble ansatt i Aftonbladet:

Det var Kjell Åmot som var chef på Schibsted och jag träffade honom, men så sa han «ja, då återstår det viktigaste innan vi kan skriva – du måste träffa Tinius». Så flög jag över till Oslo, Kjell mötte mig på flygplatsen och Kjell var mycket mer nervös än vad jag var för att träffa Tinius. Men det gick väldigt lätt. Vi hittade varann (…) Tinius och jag hade ett väldigt bra förhållande så länge han var med. Han satt i Aftonbladets styrelse också. Tinius stod för nånting publicistiskt. Det var inte pengarna i första hand för Tinius. Han hade faktiskt en mission med sitt ägande. Och det respekterade jag och tyckte det kändes bra att jobba för en sådan person (Anders Gerdin, 5.12.2013).

Dette viser igjen hvor viktig og personlig rekruttering av sjefredaktører var for hovedeieren i Schibsted. De svenske informantene i Schibsted-systemet ble delvis rekruttert gjennom «Tinius & Kjell»-metoden (Gerdin i Aftonbladet) eller via Schibsted-direktør Birger Magnus og administrerende direktør Gunnar Strömblad (Samuelsson i SvD). Lena K. Samuelsson var første kvinnelige sjef-redaktør i Svenska Dagbladet og i Schibsted. Hun hadde vært natt-sjef i Afton-bladet, redaksjonssjef i SvD og en periode konstituert sjefredaktør. Å ta jobben fast, vegret hun seg mot:

Jag hade en väldigt tydlig bild av hur en chefredaktör på Svenska Dagbladet skulle se ut, och det skulle vara liksom en medelålders man som var mer uppfylld av sig själv än av att göra tidning. Jag var precis tvärt om, jag var en redaktionschef-hantverkare på något vis. Jag hade inte lust att tillbringa mitt liv med att gå runt på olika ambassad-middagar och sånt där. Utan att jag ville vara nära nerven och nyheterna och jobbet. Och jag hade en väldigt fördomsfull bild faktiskt av vad en chefredaktör skulle göra. Det var den gamla bilden av en chefredaktör helt enkelt (Lena K. Samuelsson, 2.6.2014).

I likhet med Jutterström i tiåret 1985-94 gir Samuelsson uttrykk for at hun i utgangspunktet ikke ønsket jobben, men måtte overtales til den. Tre av seks kvinnelige informanter forteller om tvil og vegring mot å gå inn i rollen som sjefredaktør, noe som ikke blir uttrykt av de mannlige informantene. At kvinner må overtales inn i ledende stillinger viser også andre undersøkelser. I rapporten Redaktørjakten (2016:14) fra Norsk Redaktørforening svarte om lag 68 prosent av de spurte i 2006 at de ble oppfordret om å søke en sjefsstilling. Ti år seinere

– i 2016 – svarte 50 prosent at de var blitt bedt om å søke, mens 39 prosent hadde søkt stillingen uoppfordret.

Eiernes direkte og personlige engasjement fortsetter som vi har sett i denne tiårs-perioden. Det gjelder både Bonnier og Schibsted. Familiemedlemmer fra Bonnier hadde fortsatt en sentral posisjon i styrene, og Schibsteds hovedeier, «Tinius» Nagell-Erichsen, har også innflytelse på valg av sjefredaktører i de svenske avisene. Konsernlederne er viktige i ansettelsen av sjefredaktører. Det gjelder både Bengt Braun i Bonnier og Kjell Aamot i Schibsted. I svenske aviser ser det ut til at den administrerende direktøren blir mer sentral i den praktiske rekrutteringsprosessen.

Vi ser dessuten klare tegn til profesjonalisering av rekrutteringsprosessene, særlig etter årtusenskiftet.

6.1.5 Rekruttering i norske avishus 2005-2015: Kartlegging og