Ulike redaktørtyper

I ledelsesforskningen opereres det med mange ulike «lederroller» eller typo-logier (Mintzberg, 1973). Det kan vi finne spor av også i medieforskningen. Flere medieforskere har operert med ulike typegallerier for journalister og re-daktører. I denne studien kan redaktørtype ses som et uttrykk for informantenes identitet og rolleforståelse. «Identiteten utvecklas också utifrån praktiska erfarenheter och genom yrkessocialisation på flera nivåer och blir sammantaget en sorts självporträtt – den presentation som journalister väljer att göra av sig själva och identifiera sig med» (Wiik & Nygren, 2016:264). Det samme vil være gyldig for redaktører.

Jeg har valgt ut fire hovedtyper; avismakeren/håndverkeren, meningsbære-ren (begge fra Eide, 2000) samt organisasjonsbyggemeningsbære-ren og digitaliseringsredak-tøren (jf. kap 3.3.2). I intervjuene med redakdigitaliseringsredak-tørene har jeg bedt dem om å svare på hvilken redaktørtype de selv mener at de passer best inn under. Tabell 7.2 viser fordelingen av svar.

Tabell 7.2 Redaktørtyper. Informantenes egne vurderinger.

Avis-maker håndver-ker Menings- bærer Organisa- sjons-bygger Digitali- serings-redaktør Blanding Total 15 7 2 4 5 33

Svarene gjenspeiler informantenes bakgrunn. Jeg viste tidligere at flertallet har erfaring som nyhetsredaktør/redaksjonssjef og har jobbet tett på redaksjo-nen, i første rekke med papiraviser. Det er dermed naturlig at så mange define-rer seg innenfor avismaker/håndverker-tradisjonen. Blant de klassiske me-ningsbærerne finner vi derimot mange med erfaring som kultur- eller politiske redaktører. Denne kategorien kan ses som en uttrykk for en klassisk redaktør-type – en leder som kom fra den politiske journalistikken og ofte var en tydelig samfunnsdebattant. Noen av de svenske informantene trekker fram Peter Wo-lodarski, sjefredaktør i Dagens Nyheter, som en moderne utgave av en slik meningsbærer. Enkelte av de norske informantene nevner sentrale og synlige politiske redaktører som de nye meningsbærerne. De mener at den offentlige posisjonen som samfunnsdebattant på vegne av avisen, er forlatt av sjefredak-tøren og overlatt til politisk redaktør. Samtidig har veksten i kommentarjourna-listikken aktualisert behovet for aktive meningsbærere (Mathiesen & Mor-landstø, 2016; McNair, 2008). I kapittel 8 analyserer jeg sjefredaktørene som deltakere i det offentlige rom.

At et flertall regner seg innenfor disse to redaktørkategoriene kan ha sam-menheng med svarene på hvilke kvalifikasjoner de mener ble etterspurt.

Flertal-let av mine informanter ga uttrykk for at det var journalistiske og publisistiske kvalifikasjoner – noe som henger sammen både med rollen som avismaker og meningsbærer. Den gamle avismaker-typen har dominert i hele trettiårs-perioden, men det er tegn som tyder på at den er på vei ut. Tidligere sjefredak-tør i Sydsvenskan, Hans Månson, trekker linjene i svensk redaksjefredak-tørhistorie fra de tradisjonelle kulturpersonlighetene som Herbert Tingsten og Buster von Platen, via håndverkerne som blant andre Thorbjørn Larsson og han selv - og til de nye digitalkyndige redaktørene som Fredric Karén i SvD og Espen Egil Hansen i Aftenposten:

Nu är hantverkarnas tid förbi. Jag var ju en pappershantverkare. Och nu kommer nästa gäng, de är 20-25 år yngre än vad vi är. Och även om de har börjat som vanliga journalister och jobbat, har de fortfarande vuxit upp med nya medier. De har det från modersmjölken hur det här fungerar. De tidigare var publicister, vi var pappershantverkare, och så kommer nu de digitala som är den nästa fasen. De närmaste tio åren så kommer du att se ett stort antal såna, tror jag (Hans Månson, 22.11.2013).

«Organisasjonsbyggeren» er en redaktørtype som nevnes sjelden blant infor-mantene. Denne kategorien har delvis sammenheng med framveksten av en mer profesjonalisert lederrolle som jeg påviste i forrige delkapittel. Det er imid-lertid interessant at informantene understreker at organisasjonsbygger-kompetansen i seg selv ikke er nok. Den må knyttes til journalistisk kompetan-se, hevder Einar Hålien som selv regnet seg i denne kategorien:

La oss si at du kom inn og ikke kunne en døyt om journalistikk, men var en god organisasjonsbygger, det hadde aldri gått. Da ville organisasjonen heller ikke hatt respekt for deg. Så du må jo ha et faglig engasjement og en god faglig vurderingsevne i bunn. Men vurdert ut fra hva som kan få folk til å lykkes og mislykkes, så tror jeg faktisk at det mest kritiske spørsmålet likevel er hvor god du er til å få med deg organisasjonen (Einar Hålien, 27.8.2013).

Det kan igjen tolkes som uttrykk for både en tilknytning til den journalistiske institusjonen, men og som en sterk normativ forventning. Det kan også ses som uttrykk for hva som er passende eller høvelig (March & Olsen, 1989; Bjer-ke, 2009). Å definere hva som er passende i en situasjon, handler nettopp om å bestemme hvilken rolle som skal fylles og hvilke forpliktelser som rollen har i aktuelle situasjoner. Situasjonen her er å definere seg selv innenfor en typologi.

Den fjerde kategorien er digitaliseringsredaktøren. Blant de nåværende sjef-redaktørene er det særlig denne som er synlig. Flere av informantene mener at den nye redaktørtypen må defineres innenfor en kombinasjon av innovasjon, teknologi, marked og innhold. På mange måter kan de ses som en overordnet digital utviklingsredaktør. Aftenpostens siste sjefredaktør velger følgende karak-teristikk:

Jeg er jo en mann av min tid. En transformatør? Fins det ordet? Jeg kan bruke mine egne ord. Jeg tror en redaktør i dag må være i veikrysset mellom journa-listikk, teknologi og business. Hvis du er der, så øker det sjansen for at vi får dette til. Hvis du kun er på journalistikk i tradisjonell forstand, så går ikke det-te. Hvis du leser historien om VG de første årene, så stod jo sjefredaktøren bokstavelig talt og skrudde med skiftenøkkel på pressen, var på byen og prøv-de å få inn en annonsør til, disponenten pantsatte huset sitt lille julaften for at journalistene skulle få utbetalt lønn før jul. Da var det veldig tydelig at dette handlet om innhold, teknologi og business (Espen Egil Hansen, 21.1.2015).

Spor av en slik transformatør-rolle fins også i lederskapsteori som transformatio-nal leadership (Küng, 2017:183), der det ikke minst handler om å vekke medar-beidernes iboende motivasjon. Torry Pedersen (VG) har en bakgrunn blant annet som nyhetsredaktør, men han liker ikke avismaker-begrepet lenger. Det er utdatert:

Avismakeren er noe forelda. Jeg er en utviklingsorientert redaktør i forhold til å ligge i forkant av utviklingen og virkelig prøve å transformere selskapet til å opprettholde sin posisjon i den nye verden. Det er jo det jeg bruker vanvittig mye tid på. Men det er det journalistiske, det utviklingsmessige som er mitt hovedfokus (Torry Pedersen, 16.5.2014).

Mens avismakeren kunne håndverket avisproduksjon, og hadde erfaring fra arbeid på desken, viser mitt materiale at det ikke er tilfelle for de fleste digitalre-daktørene. De har ofte vært ansvarlige for digital-satsingen i mediehuset, men de har ikke selv vært frontredigere eller sittet på oppdateringsdesken. Fædre-landsvennens Eivind Ljøstad mener det er en fordel for redaktørene for ek-sempel å kunne publiseringsverktøyene, men at det er grenser for hvor mye redaktørene skal måtte kunne av teknologi. Poenget er at du må skjønne hva teknologene snakker om:

Akkurat som økonomisk forståelse alltid har vært en maktfaktor i et styrerom eller i en ledergruppe, så er teknologi det nå. Du faller fra hvis du ikke kan være med på det språket. Og det ligger mye ny makt i utviklere og it-sfæren. De kan jo si «det går ikke». Hvis du spør «Hvorfor det?», så må du skjønne svaret. Det er krevende å utfordre på slike fagfelt (Eivind Ljøstad, 23.5.2014). For å kunne utfordre, må sjefredaktørene være digitalt kompetente, i hvert fall til en viss grad. Det kan stemme overens med Küngs (2017:197) betegnelse av lederskapsrollen som «geek», altså av en som forstår digital teknologi og setter den i sentrum av organisasjonen. Flere av dem som bekler sjefredaktørposisjo-nene i dag har en slik bakgrunn, og det er disse som ser ut til å fortrekkes ved nyansettelser (jf. kapittel 6). Samtidig er mine informanter i denne kategorien muligens nærmere det Bartosova (2011:198) kaller å inneha «convergent skills». Hun beskriver slike ferdigheter som: «content production, multiplaform and

technology skills, people skills working with the creatives, and business acu-men». En slik kombinasjon av flere ulike kompetanser kan også til sammen utgjøre en «transformatør».

I siste periode er altså digitaliserings- og transformatør-redaktøren den klart mest etterspurte. Treenigheten journalistikk, marked og teknologi ser ut til å bli viktigere (bl.a. Westlund, 2011; Raviola, 2012), og gjør at de gamle skillene mel-lom forretning og journalistikk blir sett på som utdatert – slik blant annet Han-sen og PederHan-sen gir uttrykk for. Dette er et hovedtrekk som viser en klar end-ring i redaktørrollen. Det er imidlertid opp gjennom pressehistorien også en rekke enkelteksempler på «populærjournalistiske avismakere som har spilt på lag med avisens ikke-redaksjonelle avdelinger. De har dyrket en redaktørrolle i erkjennelsen av at et effektivt samspill med økonomi, teknikk og distribusjon er avgjørende for å vinne fram på lesermarkedet» (Eide, 2000:134). Som vist, trek-ker enkelte av informantene også paralleller til en slik utøvelse av redaktørrol-len.

Redaktørene former sin lederrolle i en institusjonell kontekst, og former også konteksten ved sitt lederskap og verdigrunnlag. Kultur, normer og forvent-ninger i en spesifikk organisasjon styrer ledelse på ulike måter (Alvesson, 2002:151). Lederne på toppen viderefører eller modifiserer organisasjonskultu-ren ved blant annet å opptre som rollemodeller, ved rekruttering og ved å pre-miere (eller straffe). De som ledes, de underordnede medarbeiderne, har også innflytelse på lederne. Flere av informantene trekker fram journalister som en særegen gruppe medarbeidere. En av dem er Jan Wifstrand:

Journalister är ju ett speciellt folk på det viset att journalister accepterar bara en enda chef. Journalister tycker att mellanchefen är en hantlangare åt mig. Det är bara en serviceperson som håller verksamheten flytande. Vilket innebär att en journalist är ofta kapabel att på grund av att en dator har gått sönder, gärna gå till chefredaktören direkt med sina bekymmer. Medan sådant är inte fallet på dom kommersiella avdelningarna. Där har man en mycket större respekt för hierarkin som sådan (Jan Wifstrand, 7.1.2014).

Et konsensus-basert lederskap ses ofte som bedre egnet for medier enn en autoritær hierarkisk lederstil, blant annet fordi journalister regnes som kreative ansatte (Küng, 2017:182). Det skilles gjerne mellom en relasjonsorientert og en oppgaveorientert lederstil (Yukl, 2012, Andersson, 2014), der den første setter medarbeidernes interesser og utvikling i fokus. En konsensus-basert tilnærming hører inn under en relasjonsorientert lederstil. Den forskningen som er gjort på medielederskap viser at det kan være vanskelig å direkte overføre lederskaps-forskning til redaksjonelle ledere (Andersson, 2014). I Djerf-Pierres (2009b:426) studie av fem svenske regionaviser i perioden 1988 til 2005 uttrykkes imidlertid balansen mellom redaksjonene krav om tydelighet på den ene siden og frihet på den andre, som en av de store utfordringene for en avisleder. På 1990- og 2000-tallet skjedde det en overgang fra en «patriarkal» til en «manageriell»

ledelses-modell som blant annet bygger på forhandling, delegering og kommmunikasjon (Djerf-Pierre & Weibull, 2009:491).

Identitet kan ses som et slags selvportrett (Wiik & Nygren, 2016). I det inngår også måten informantene karakteriserer seg selv som leder. Jeg har stilt spørsmålet åpent til mine informanter om hvordan de vil karakterisere sin leder-stil, sin måte å være leder. Ingen har brukt ordet «autoritær», men «tydelig» er en betegnelse mange bruker. Det er en mer positivt ladet betegnelse. Av enkelte trekkes den også fram på en selvkritisk måte: «Jeg var kanskje litt for utydelig», sier en av informantene, og forklarer at han kviet seg for å ta de ubehagelige samtalene. Ellers er «engasjert» det mest brukte ordet. Det kan ha sammenheng med at mange uttaler at sjefredaktørrollen er noe du må brenne for. Som vi så i innledningskapitlet så tilhører det også mytene om sjefredaktørene. Det stem-mer også overens med det Alvesson og Sveningsson (2007:311) kaller et ro-mantisert syn på ledere blant både praktikere og forskere. Dette synet er i liten grad koblet til sjefenes praktiske arbeid. Det handler mer om hvordan de opp-fatter seg selv, deres identitetsarbeid. Mine informanters mest brukte karakteris-tikkene av seg selv som ledere bekrefter et visst romantiserende syn. Det er en rekke av det vi kan kalle honnørord: drivende, åpen, entusiastisk, hardtarbei-dende, delegerende og inspirerende. Mange av de samme karakteristikkene går igjen hos de norske og svenske informantene. Den forskjellen jeg kan spore, er at de norske, i motsetning til de svenske, også trekker fram det de ikke er gode på i sine karakteristikker. Andre nevner også at de ikke er «digital innfødt». Det ser ut til at de fleste plasserer seg innenfor det som kan oppfattes som en kon-sensus-preget og relasjonsorientert lederstil, men min undersøkelse gir ikke et helt entydig svar. Informantenes svar er uttrykk for egen rolleoppfatning, men kan også tolkes som uttrykk for det de opplever som rolleforventninger.