Under de första åren efter Sigfrid Edströms tillträde som ASEA-chef utövades ledningen av bolaget i praktiken av Marcus Wallenberg och Edström tillsam- mans, men efter det att Stockholms Enskilda Bank sålt sina preferensaktier 1911 hade banken i praktiken inget ägarinflytande, även om den förblev ASEAs bank. (Det var inte förrän i slutet av 1920-talet som Wallenbergsfären återigen började köpa ASEA-aktier tills den blev den störste aktieägaren i bolaget.)68
Edström hade i praktiken redan från början kontroll över bolaget och en själv- ständig ställning, både i förhållande till Wallenberggruppen och i förhållande till aktieägarna. Han införde en byråkratisk ordning på ASEA som möjliggjorde en striktare kontroll av verksamheten. Varje måndagförmiddag klockan 10 hölls di- rektionskonferenser med den direktion som växte från att enbart bestå av vd och vice vd under 1910-talet till att innefatta även ekonomi-, produktions-, försälj- nings- och anläggningscheferna och chefen för utlandsaffärerna. Möten ordnades med cheferna för de olika filialerna i Sverige, för att underlätta kommunikatio- nen. Alla inkomna brev öppnades omedelbart av en sekreterare och det gällde att
66 Ibid., s. 104. 67 Ibid., s. 206.
de besvarades omgående. Handlingskraft uppmuntrades. Kompetens skattades högt och Edström försökte få de bästa tjänstemän som fanns att tillgå, folk med praktisk erfarenhet, såväl på ingenjörssidan som bland direktörerna.69 Till sådana
medarbetare kunde Edström delegera och uppmuntra deras initiativ och kreativi- tet utan att behöva detaljkontrollera deras förehavanden. På det hela taget verkar det som om ledningsgruppen kunde arbeta utan att råka in i några allvarliga kon- flikter under hans chefstid.
På en del punkter frångick Edström emellertid de byråkratiska principerna. Han såg till att de ledande personerna inom ASEA stod honom nära. Det var vän- ner, men framför allt nära släktingar, som han ville ha och såg till att få omkring sig, svågern Arthur Lindén som vice vd och andra släktingar som dotterbolags- chefer, ”för att det helt enkelt var lättare för honom att på det viset få en stabil maktposition i bolaget … släkten [fungerade] som en resurs och bidrog till trygg- het och makt”.70 Härtill kom de gamla vänner och studiekamrater som han lärt
känna i Schweiz och USA och som han rekryterade till ledande poster inom ASEA.
Även med andra högre tjänstemän såg Edström till att ha informella band, via middagar och andra tillställningar i hemmet och via uppmuntran av skapandet av en egen kultur bland tjänstemännen, en kultur som såg till att de solidariserade sig med företaget. Inte minst det sistnämnda var viktigt, eftersom ASEA tidigt var det svenska företag som hade den största tjänstemannakadern. ”Att vara tjänste- man vid Asea gjordes till något exklusivt och fint. De uppmuntrades att delta i föreningar inom företaget.”71 Samtidigt bestraffades brott mot lojaliteten.
Sigfrid Edström hade karismatiska karakteristika. Ofta överdrevs de av en be- undrande omgivning som tenderade att betona det extraordinära i hans begåv- ning, energi, förhandlingsförmåga och uthållighet, liksom hans charm som gick utöver det vanliga, och när det gick som längst utrusta honom med övermänsk- liga proportioner, inte minst fysiskt.72 Edström fick ofta beröm
… för sin pondus som avspeglade sig i hans bastanta kroppshydda. Det var något som kopplades till Sigfrid Edströms ”svenskhet”, en sorts nationalistisk betoning på hans överlägsenhet som låg i hans utseende och stil. Det var utseendet som uppfat- tades göra honom till en ”boren ledare”. Som chef hade han tagit över Asea som hade gått från kris till framgång. De karismatiska elementen förstärktes troligen ge- nom att Edström behärskade kriser och löste problem. Utseendet fungerade som ett tecken på hans driftighet och förmåga att agera som industriman. Högermannen
69 Ibid., s. 91–94. 70 Ibid., s. 97. 71 Ibid., s. 105. 72 Ibid., s. 202.
Kraftkarlen Sigfrid Edström.
Källa: IFNs bildarkiv.
Karl Wistrand … hävdade att Edströms storhet som ledare framför allt berodde på omgivningens tillit till hans kroppsliga omfång. Det var kroppen som var det yttre hjälpmedlet, vilket förmedlade idéer om trygghet och mognad.73
Den fysiska bilden förstärktes genom Edströms ovanliga arbetsförmåga. Han var i elden hela tiden, inom ASEA, inom arbetsgivarorganisationerna eller inom idrottsrörelsen. Fritid var ett okänt begrepp i hans värld. ”Privatmänniskan Edström fanns knappt”, skriver Yttergren.74
Det vilade ett starkt patriarkaliskt drag över Sigfrid Edströms dryga 100 kilon:
… i mitt persongalleri kan jag ej finna någon som ens tillnärmelsevis skulle mot- svara begreppet patriark som J.S. Edström i sina förehavanden såsom ordförande: massiv – ”huge” som det hette i Los Angeles Times 1932 om honom – lugn, mål- veten, oberörd, kort sagt så pass fullständigt förkroppsligad patriark som en clean shaved figur någonsin kan det vara …
skrev en av Edströms finska motståndare i Nurmiaffären om honom.75 Tomas
Matti, som har studerat i vilken utsträckning Edströms ledarstil kan betraktas
73 Ibid., s. 176. 74 Yttergren (2012, s. 75). 75 Pihkala (1940, s. 393).
som patriarkalisk respektive professionell, drar dock slutsatsen att det inte går att entydigt klassificera honom. Hans studiebakgrund, internationella erfarenhet och tidigare anställningar predisponerade honom snarast för en professionell inställning, men ”Edström var i praktiken som företagsledare, till stora delar, patriarkal. Han ville personligen bestämma och hjälpa personer som han av olika anledningar gillade eller kände ansvar för.”76
Therese Nordlund, som även hon har undersökt Edströms ledarstil, betecknar hans relation till ASEAs direktörer som paternalistisk. ”Med det avses att ledaren påstods ha en faderlig omsorg om de närmaste direktörerna. Det yttrade sig i att han ofta ställde upp under med- och motgång, men samtidigt styrde och ställde på ett auktoritärt sätt.”77 Det är uppenbart att Edström hade ett starkt, kanske
alltför starkt, kontrollbehov:
Han kunde ge råd eller komma med krav på fritidsaktiviteter. Det kan uppfattas som om Sigfrid Edström ibland gick över gränsen mellan arbetsliv och fritid samt använde sig av metoder som en del tjänstemän kände sig tvingade att rätta sig ef- ter, även om det rörde fritidssysslor. Flera Asea-direktörer har påtalat att Edström organiserade utflykter och sporttävlingar, där de förväntades delta. Ofta umgicks han informellt med direktörerna. Det handlade inte alltid om broderlig förtrolig- het, utan relationen var på företagsledarens villkor. Ibland kunde han demonstra- tivt lägga upp planer för sina nära vänner.78
Edström hämtade sina ledarideal inte bara från industrins och näringslivets värld:
Som företagsledare var Sigfrid Edström inte främmande för att kasta beundrande blickar på de stora ledarna ute i världen och deras sätt att hantera underlydande. Till denna kategori hörde Lenin … och Benito Mussolini … Dessa två ledare var Sigfrid Edström speciellt imponerad av, speciellt hur de ledde sina anhängare. I ett brev till Arthur Lindén bekräftar Sigfrid Edström att han för första gången träffat Mussolini 1923, vilken han beskriver som en ”duktig fan”. Inte minst var han im- ponerad över att han börjat som stenarbetare och slutat som diktator.79