Herman Holm konstaterar i sin uppsats om ”Organisatorisk struktur och mänsk- lig anpassning i stora företag” att rationaliseringen i näringslivet i många fall med- fört större och mer specialiserade arbetsplatser. Samtidigt hade samhället genom- gått förskjutningar av social, psykologisk och politisk natur som pekade i motsatt riktning. Med stigande levnadsstandard, växande politisk makt för de breda lag- ren, ökad utbildning och större informationsspridning via massmedia hade människor fått fler och mer differentierade intressen än förr. ”Man har på det hela taget fått ett större perspektiv på tillvaron.” Klass- och inkomstklyftorna hade minskat och allt fler hade fått ”ökad självkänsla, större pretentioner på oberoende och frihet från auktoritär kontroll i den dagliga gärningen”.71 Förutom dessa
69 Ibid., s. 67. 70 Ibid., s. 68.
”prestige- eller statusbehov” hade behovet av gemenskap blivit särskilt betydelse- fullt i industrisamhället. I bondesamhället hade var och en vetat sin plats och kunnat känna trygghet som ”accepterad gruppmedlem”. ”I våra dagars starkt dynamiska, högspecialiserade och betydligt mera komplicerade samhälle blir den enskilde icke i samma utsträckning automatiskt en ansedd gruppmedlem.”72
Under hänvisning till amerikanska socialpsykologer och ekonomer som Gordon Allport, Lloyd Reynolds, Joseph Shister och Muzafer Sherif drar Holm följande slutsats om människors behov och arbetssituationen:
När arbetssituationen ger utlopp åt prestigebehovet, då individen förstår sitt arbete och samtidigt har angenäma och stabila relationer med förmän och arbets- kamrater, då ”identifierar” han sig med sitt arbete. […] När däremot situationen är sådan, att varken prestige- eller gemenskapsbehovet kan synkroniseras med arbetsförloppet, blir resultatet lätt ovilja att lyda order, hög frånvarofrekvens och överrörlighet, bristande noggrannhet i arbetet, klagomål, ryktesspridning och andra tecken på otillfredsställelse.73
Svårigheterna att förena behov och arbetssituation ökar, menade Holm, med företagsstorleken. Större företag blir mer hierarkiska och får längre kommunika- tionslinjer. Ju större och mer komplicerad den formella organisationen är, desto mer komplicerad blir också den informella organisationen. ”I den stora organisa- tionen uppstår en mångfald olika informella grupper, var och en med sina spe- ciella normer, attityder, vanor och traditioner.”74
I det stora företaget hade den enskilde svårt att orientera sig och vinna en erkänd plats och ”därmed skaffa sig den psykologiska förankring, som är nödvän- dig om han skall kunna känna social trygghet”.75 Han hade svårt att förstå sin roll
och betydelsen av sin insats. Hans handlingsfrihet begränsades av detaljerade regler, formella direktiv och kontrollåtgärder. De sociala relationerna blev mer opersonliga. De långa kommunikationslinjerna gav upphov till förvanskningar och förseningar av information och meddelanden. Det kunde lätt uppstå ett mot- satsförhållande mellan företagsledningen och de informella grupperna. ”Med hänsyn till den ökade betydelse som de icke-materiella behoven av social och psy- kologisk natur fått”, var det enligt Holm ”sannolikt att den optimala företags- storleken inom industrien, allt annat lika, s.a.s. förskjutits nedåt.”76
Men de mänskliga anpassningssvårigheterna handlade inte bara om storlek
72 Ibid., s. 138. 73 Holm (1950, s. 139). 74 Ibid., s. 140. 75 Ibid., s. 141. 76 Ibid., s. 144.
utan också om hur verksamheten organiserades. I många storföretag sammanför- des likartade arbetsprocesser till speciella avdelningar. Inom ett verkstadsföretag hade man t.ex. åtskilda borr-, fräs och slipavdelningar. Holm menade att man i många fall kunde tala om ”överfunktionalisering”.77 För att kunna uppnå den
nödvändiga graden av samordning och samarbete mellan de olika enheterna krävs flera överordnade och kontrollerande organ. Antalet befälsnivåer blir sålunda större och befälslinjerna därmed längre. Vidare tenderar antalet formella kontroll- åtgärder av olika slag att öka.78
Arbetet i de funktionella avdelningarna blev mindre intressant och menings- fullt. ”Den anställde och hans arbetskamrater äro sysselsatta med en liten del av en större process, som de ej kunnat överblicka och följaktligen ha svårt att förstå meningen med.”79 Den enskilde berövades tillfredsställelsen av att utföra något
han kunde uppfatta som resultatet av eget arbete. Självkänslan och behovet av att betyda något för det hela kunde inte tillfredsställas på samma sätt som i en min- dre organisation.
Den stora och centraliserade organisationen hade även andra nackdelar:
De auktoritära tendenserna inom en sådan mera centraliserad organisation kunna även resultera i att de mera självständiga och initiativkraftiga gallras ut, medan de som hålla sig kvar lättare kunna formas till lydiga men ofta dådlösa redskap åt en allestädes dominerande högsta ledning. I detta sammanhang bör även nämnas de risker, som äro förknippade med den utvidgning av stabsorganisationen som över- funktionaliseringen har en tendens att föra med sig. Om detta leder till att stabs- organisationen söker öka sitt inflytande på bekostnad av linjeorganisationen, om med andra ord stabsfunktionären mera antar rollen av ”kommissarie” än av råd- givare, kunna konsekvenserna bli mycket allvarliga …80
Lösningen på problemen med att få det stora företaget att harmoniera med de mänskliga behoven var enligt Holm decentralisering och relativt små operatio- nella enheter i vilka de processer som behövdes för att tillverka en produkt sam- manfördes.
Såväl gemenskaps- som prestigebehovet kan här bättre tillgodoses. Den anställde har bl.a. lättare att se hur han passar in i organisationen och förstå betydelsen av sin egen insats. Kontakterna mellan anställda i olika positioner kunna utvecklas på en mera personlig, informell basis, vilket givetvis i hög grad underlättar samarbe-
77 Ibid., s. 145. 78 Ibid., s. 146. 79 Ibid., s. 148. 80 Ibid., s. 149–150.
tet och stärker gemenskapskänslan. På så vis blir också överensstämmelsen mellan den formella och informella organisationen sannolikt större.81
En sådan organisation kunde förena storskalighetens tekniska och ekonomiska fördelar med det lilla företagets mänskliga fördelar. Den optimala företagsstorle- ken skulle därigenom kunna öka.
Holms resonemang var inte enbart av teoretisk karaktär. Han kunde hänvisa till ett praktiskt exempel. För eftervärlden har Volvos satsning i fabriken i Udde- valla på 1970-talet blivit något av sinnebilden för platta organisationer och själv- styrande grupper i svensk kontext, men redan på 1940-talet användes grupptill- verkningsmetoden vid Scania-Vabis buss- och lastvagnsfabrik i Södertälje. Holm beskriver, utifrån en rapport författad av företagets vd och verkstadschef, detta experiment så här:
Grupptillverkningsprincipen, som man sedan några år tillbaka arbetat på att utveckla inom Scania-Vabis, innebär en radikal decentralisering av den vedertagna funktionellt planlagda verkstaden till små oberoende produktionsenheter, grup- per, omfattande de maskiner och övrig utrustning som erfordras för fullständig bearbetning av vissa kategorier av detaljer. Detaljerna, omkring 4.000 till antalet, tillverkas partivis i gruppen, men i stället för att som i den funktionella planlägg- ningen transporteras från avdelning till avdelning gå de i gruppen från maskin till maskin. Hittills ha ett tiotal grupper organiserats i maskinverkstaden tillsammans omfattande cirka 30
% av den totala maskinkapaciteten. Ytterligare grupper äro under utarbetande och flera planeras efter hand.82
Systemet kunde uppvisa en rad fördelar. Antalet centrala order och central kont- roll kunde minskas, liksom övervakningen. Arbetarna fick mer variation i arbetet och större överblick av tillverkningsprocessen, utrymmet för enskilda initiativ ökade och lagandan utvecklades. Holm avslutar sin uppsats med följande ord:
En uppdelning av organisationen i ett antal mindre, relativt självständiga opera- tionella enheter som hållas samman av högsta ledning till vilken man koncentre- rat sådana funktioner som allmän företagspolitik, finansiering, forskning och icke minst kontroll av de operationella enheternas verksamhetsresultat torde … få betraktas som en rationell lösning [på storföretagets problem] icke minst ur mänsklig synpunkt.83
81 Ibid., s. 151. 82 Ibid., s. 152. 83 Ibid., s. 155.