RTP skulle för länet inte bara medföra en bättre organisering av länets aktörers arbete, det skulle också innebära nya sätt att arbeta. Här kommer innovations- och kreativitetsperspektivet att knyta an till RTP-processen genom aspekten att målsättningen för programmet också var att det skulle medföra en förändringsprocess för länet. Förändring i sig knyter an till innovationsbegreppet genom att antyda att något går från ett tillstånd till ett annat, men innovation tillför också tanken om att det nya också på något sätt är bättre än det gamla.
Till exempel var målet uttryckligen i programmet att hitta nya och innovativa sätt att arbeta med tillväxtfrämjande åtgärder, ett mål som också knyter an till ett av utvecklingspartnerskapens fundament – att hitta innovativa metoder och lösningar för att lösa problem av samhällelig karaktär. I samma andetag som ”nya innovativa lösningar” nämns ligger också kreativitet nära till hands, man kan rimligtvis anta att det krävs någon form av kreativ process för att komma fram till innovativa lösningar. Utan någon form av kreativa inslag skulle de inte bli lika innovativa i slutändan. Det intressanta är att en huvudpart av det som är skrivet inom området kreativitet och innovativitet bildar ett kontrasterande synsätt mot det strukturella och symboliska perspektiven.
258 Cohen & March, 1974
En grundtes är att kreativitet är något som föds ur olikheter hos en grupp som försöker att samverka kring en problemlösning. Innovationspotentialen kan till och med ibland ses som lika med de olikheter som de ingående aktörerna besitter.259 Tanken är att de olikheter som blir tydliga i ett sammanhang, till exempel vid en övning i problemlösning, tvingar fram nya sätt att tänka, i motsats till om väldigt likasinnade aktörer gör samma övning då de i teorin förväntas att tänka mer likartat. Sannolikheten ökar att lösningen blir okonventionell och mer kreativ om olikheterna kan leda till nya oväntade kombinationer av kompetenser och nya associationsbanor i den kreativa processen.260 På samma sätt så är konsensus, i en analog jämförelse enligt ovanstående synsätt, ett dåligt utgångsläge för kreativa lösningar, medan dissensus tvingar fram diskussioner och gör att olika synsätt kommer till ytan.
Ett skadligt fenomen i utvecklingsprocesser där grupper bildas för problemlösning är därför det som kallas för grupptänkande som uppstår när kollektivets tänkande i alltför hög grad formats till att vara likadant. Lösningar hamnar då regelmässigt ”inside the box” och innehåller inte mycket av utveckling och nytänkande.261 Grupptänk uppstår bland annat som ett resultat i en arbetsprocess där aktörer omedvetet - och medvetet - söker konsensus. Det kan vara ett resultat av att aktörerna vill komma överens för att minska det obehag som konflikter och spänningar kan medföra. Det kan också vara ett resultat av ett alltför starkt ledarskap eller att olikheter i gruppen undertrycks och inte tillåts komma fram.262 Resultat visar också generellt att grupper genererar mindre kreativitet och idéer än om deltagarna är kreativa på egen hand, men här är resultaten inte entydiga. Till exempel visar det sig att externa faktorer, ledarskap och kultur spelar en signifikant roll för hur väl grupper tar sig an kreativa utmaningar.263
Ofta plockas också de mest organiska och kaotiska miljöer fram när framgångsrika kreativa organisationer ska exemplifieras. Det är lekfulla arbetsplatser, där inget är ”fel”, högt i tak, människor rör sig fritt i öppna lokaler som ofta är ”alternativt” inredda sett till vanlig konventionell kontorsstandard.264
Tanken och ideologin i dessa företag verkar ofta vara att kaos är önskvärt, och nästan en nödvändighet för kreativitet och innovation, i motsats till struktur och konformitet som skulle ”döda” denna anda i organisationen.
Det finns naturligtvis exempel på synsätt som vill nyansera och balansera tankarna om att det är den fria och organiska organiseringen som är det enda idealet om hög innovativitet ska uppnås. Till exempel att:
259 Paulus & Nijstad, 2003,
260 Paulus & Nijstad, 2003; Johansson, 2005; Lennéer-Axelsson, 1991 261 Nilsson, 2005; Lennéer-Axelsson,1991
262 Paulus & Nijstad, 2003, 263 Paulus, m fl, 2006
It´s easy to find prescriptions for innovative organizations which highlight the need to eliminate stifling bureaucracy, unhelpful structures, brick walls blocking communication and other factors stopping good ideas getting through. But we must be careful not to fall into the chaos trap – not all innovation works in organic, loose, informal environments or “skunk works” … // To little order and structure may be as bad as too much.265
Det är ändå synen på att är det oväntade som ger grunden för innovativitet som dominerar. Kombinationen av olika saker från osannolika håll ger upphov till nya sätt att tänka och därmed också potential för innovation. Till exempel i kombinationen av olika perspektiv266, kulturer och kompetensområden267, individuella olikheter i en grupp268, samt förmågan att tänka lateralt269
I tidigare kapitel kunde vi läsa om en studie som följt Mälardalsregionens ambition att utvecklas som funktionell region, utförd av Westholm med flera. Denna studie följde de utvecklingspartnerskap som bildats runt den regionala utvecklingen i Mälardalen, och fann att dessa i regel har konsensus som ledstjärna. Konsensus ligger också i partnerskapets natur som organisationsform. Studien beskriver hur dessa partnerskap verkar förstelnande för nya synsätt och olikheter – och därmed också kan inverka negativt för tillväxt, utveckling och innovativitet. 270 Med starka symboler och delvis hotfulla bilder av en omvärld som springer ifrån utvecklingsmässigt, följer partnerskapet med kollektivt i samma synsätt på vad som är hot och vad som är lösning. Resultatet blir att fler och fler tänker lika och når något som skulle kunna rubriceras som grupptänk enligt ovanstående beskrivning. En av orsakerna bakom detta kan vara partnerskapens konsensussökande. Enligt Stasser och Birchmeier så är konsensus att betrakta som en psykologiskt riskfylld ”genväg” till antagandet om att något är att betrakta som korrekt och rätt. Det kritiska tänkandet upphör om alla är överens och dolda aspekter som skulle vara fruktbara undertrycks.271
Frågan är om också RTP löper samma risk. Här uppstår en intressant fråga kring olika krafter som potentiellt motverkar varandra. Enligt det strukturella perspektivet så behöver vi ordning och ”rätt” struktur för att nå framgångsrika resultat. I det symboliska perspektivet kan, något förenklat, framgången beskrivas ligga i att en större grupp människor börjar se saker på samma sätt – ”mental programmering” var ett uttryck som bland annat användes.
I motsats till detta kommer andra tankar om kreativitet och innovativitet fram, tankar som hämtar hittar sina ideal till stor del i olikheter och i inslag av oordning. Är det då någon god idé att försöka initiera organisering i regionala tillväxtprogram som uttrycker
265 Bessant & Tidd, 2007 266 Bolman & Deal, 2005 267 Johansson, 2005 268 Paulus & Nijstad, 2003 269 De Bono, 1994 270 Westholm, m fl, 2008 271 Stasser & Birchmeier, 2003
en önskan om mer ordning, en ökad samsyn och en organisationsform som lutar sig mot konsensus som ideal – men samtidigt också att programmet ska innebära att kreativa och innovativa lösningar tas fram? Potentiellt finns starka spänningar mellan dessa olika teoretiska ytterligheter och dilemman.
Den centrala tanken i ovanstående är att olika teoretiska riktningar ser olika på
hur den ”goda utvecklingen” nås och har olika känslighet för huruvida dimensionerna ordning eller kaos, dissensus och konsensus är skadligt eller önskvärt. Till exempel verkar innovations- och förändringsteori i högre grad bejaka det kaotiska som positiv komponent för att uppnå innovativitet, medan det strukturella och symboliska perspektivet söker ordning och konsensus som grund för utveckling.