Det föregående avsnittet avhandlar olika faktorer som verkar hämmande för eventuell samverkan, i detta avsnitt berättar aktörer istället vad de såg som skulle främja detta. Mälardalens högskola ses som en aktör som i högre grad skulle kunna vara aktiv i regionen på olika sätt, här ser en processledare en ljusning i frågan:
Jag tycker att det är bra att Högskolan är med i den här processen för Högskolan behöver ju också tydliggöra sin roll som motor i regionens utveckling och där tycker jag att Högskolan blivit bättre på senare år när det gäller samverkansfrågor. Robotdalen är ju ett sådant exempel
De samverkansexempel där Högskolan nämns gäller i regel just Robotdalen eller i utvecklings- och forskningsfrågor i industrin. Av Högskolans olika ämnesområden nämns oftast exempelvis inte samhälls-, beteende- eller vårdvetenskap inom dessa RTP sammanhang i regionen. Dock kan exempel på studenter som är ute i regionen och gör sina examensarbeten dyka upp i aktörernas berättelser.
Vad gäller samverkan mellan de olika aktörerna inom den kategori som oftast benämns företagens vänner, understryks bristen på informationsutbyte som en central faktor. Om detta skulle ha fungerat bättre skulle företagare få möjligheter till en mycket bättre service anpassad till deras egna behov, detta vittnar en kommunal aktör om:
Man märker ju att vi sitter ju alla och får mycket information men vi är ju kanske dåliga på att rapportera ut den. Man skulle ju vilja veta på de här utbildningarna som man håller, vilka som är från vår kommun, är det några som jag har varit i kontakt med eller finns det några andra som jag borde ta kontakt med i fall det är någonting. Men det blev inte så Denne aktör finner det frustrerande att i efterhand få veta att några av de företagare som är ”på gång” i hans kommun varit och sökt hjälp hos andra kollegor bland företagens vänner, vilka inte delat den informationen vidare. Aktören anser att det skulle varit till nytta för både honom och företagaren om information om detta skulle spridits så att servicen/hjälpen till företagaren skulle kunnat ha koordineras bättre. Aktören menar också att företagen inte känner till alla aktörer, men att alla aktörer känner till varandra och därför är det logiskt att det skulle finnas en samverkan i informationsutbyte på denna aktörsnivå.
En bidragande faktor till upplevelsen att samarbete och samverkan inte fungerat kan vara det sätt med vilket samarbetet från början initieras, och inte minst helt enkelt på vilka grunder man blir indragen/involverad i det. En projektledare betonar mot den bakgrunden vikten av mening i samarbetet, att deltagarna känner att det är meningsfullt att delta och vet vad de kan få ut för sin egen del. Han berättar:
Om jag blir indragen i ett samarbete, påtvingat samarbete. Om man, som är poppis, skapar ett kvinnligt nätverk eller skapar ett annat nätverk för affärsutveckling och så vidare – så misslyckas de flesta av dem av den enkla anledningen att det är ett skapat nätverk där man har en teoretisk uppfattning av vad målgruppen vill ha och att de individuella drivkrafterna till varför man är med i nätverket inte är genomtänkta. Man tittar bara på hur inte varför. De enda nätverken som jag tror fungerar är när varje person vet varför, vad ska jag ha ut av det här samarbetet?
Projektledaren exemplifierar samarbeten som inte fungerar på grund av att hur-frågan stått i fokus istället för att samarbetet tar utgångspunkt i varför. Han menar också att det är sannolikare att samarbeten som är påtvingade löper större risk att misslyckas och menar att frivillighet är centralt som framgångsfaktor.
Om alla aktörer i ett samarbete vet vad de vill bidra med, har en uppfattning om vad de kan få ut av det och varför de ingår i det – det vill säga meningen med samarbetet då har samarbetet goda chanser att lyckas. Aktören säger i samma intervju på samma tema:
Ta de samarbeten som jag vet fungerar utifrån egen erfarenhet, det är de där man helt plötsligt upptäckt att vi har en gemensam nytta i det här. Det är inte uttalat utan det kan vara att man ringt och talat om att: vi måste ses om det här.
Implicit betonar här projektledaren också att det finns ett inslag av informalitet som är viktig, att de bästa samarbetena uppstår i en ingivelse och insikt om gemensam nytta mellan aktörer.
En kommunal aktör menar att om myndighetschefer skulle kunna ställas till svars för bristande samarbete, så skulle sannolikt fler samarbeten bli av:
Jag har en känsla av att som myndighetschef på olika nivåer så ställs du sällan till svars för bristande samarbete, men däremot om du inte har skött ditt eget fögderi, och inte kan visa resultat på ditt så då kan nog bli tagen i örat ganska bra.
Han menar också att kommunsamarbetena har blivit bättre, delvis på grund av att kommunerna numer delar gemensamma funktioner tillsammans med sina grannar vilket gjort att konkurrensen dem emellan åsidosatts för den gemensamma nyttan:
En positiv erfarenhet är väl att kommunkonkurrensen blivit mindre de sista tio åren. Det finns ju ett talesätt, egen framgång är väl bra, men andras olycka är inte heller att förakta. Det vill säga att när det gäller etablering var det bättre att den hamnade långt bort än grannkommunen. Det var väldigt påtagligt att det var så. En effekt att vi har så många organisationer gemensamt med grannsocknarna är ju att deras olycka gör ont i oss och tvärtom. Vi är ju en gemensam arbetsmarknadsregion. Vi är nog inte några ädlare människor nu, men vi har så många samarbetsorganisationer så egennyttan hamnar på en högre nivå, vi är beroende av varandras goda utveckling.