Familjen som organisatorisk förebild

Frågan huruvida musikföretagandet skapat någon typisk organisering under andra versen kan nu besvaras utifrån resonemanget ovan om avgränsningar och dominerande logik. Under andra ver- sens tidsperiod ser vi att kognitivt uppfattade processerna med etableringar och samman- slagningar genom imitering bidrog till en isomorf process. De företag som etablerade sig sökte förebilder för sin organisering i de tidigare etablerade företagen men präglades också av den mil- jö som tidens näringsliv befann sig i. Därmed bekräftade de den form av organisering som de första bolagen hade skapat. Detsamma gällde vid uppköp och samverkan. Musikföretagandet hade funnits redan i form av den s.k. musikhandeln långt innan grammofonbolaget kom till. Den hade då drivits i en enkel struktur med tydlig ledare som oftast också var ägare, precis som de flesta mindre företag. Direktören hade själv utgjort bryggan i gapet mellan frontstage och back- stage. I andra versens period fördes denna tradition vidare, och en slags idealtyp av musik- företagande som hade börjat formas redan under första versen och kan kallas för familjen, skapades nu definitivt. Den passion som redan Gaisberg en gång vittnade om i anekdoten om Ca- ruso och det första avtalet, hade under andra versen tagits över av nya passionerade skivbolagsdirektörer och aktörer. Passionen för musik som de själva tyckte om och anade att ock- så andra ville ha, var en viktig drivkraft i deras musikföretagande. Ibland, men inte alltid, var de själva utövande musiker. Det väsentliga var att de identifierade sig mycket tydligt med sin verk- samhet även om denna verksamhets organisering inte verkar ha varit så unik för just detta fält som man kanske kan frestas att tro.

Upphovsrätten och det kreativa skapandet resulterade visserligen i både begränsningar och möj- ligheter som var unika, men liknande förutsättningar fanns också i andra branscher. Det som mest uppenbart var unikt är nog ändå förmågan att lyckas förena konst och kommers, vilket inte alls verkar ha varit något bekymmer för musikföretagarna i andra versens period trots den debatt som redan då hade börjat föras. Detta satte dock inte så stora spår i själva organiseringen, kanske del- vis beroende på att det rörde sig om mycket små organisationer där specifika yrkesroller och uppdelning av arbetsuppgifter och specialiseringar inte blev så tydliga. Organiseringen blev där-

Refräng – reflektioner om andra versen

för snarlik den som kan iakttas i många små familjeföretag som drevs av passionen för en unik produkt eller kompetens.

I det studerade fältet följde nya aktörer tidigare organiseringsstrukturer och vid samarbeten och sammanslagningar följde man också samma mönster. Den andra versen präglas i första hand av etablering av såväl svenska som utländska bolag. Uppköp och sammanslagningar hörde ännu så länge framtiden till med de viktiga undantagen att Sonora köptes av Philips och att Gazell och Sonet slogs samman till Sonet. Dessa båda händelser är dock helt olika till sin karaktär. Sonora köptes upp när grundaren dog. Detta uppköp utgör det första exemplet på att utländska bolag eta- blerar sig i Sverige genom att köpa upp svenska bolag. Bildandet av det sammanslagna Sonet är mera en bekräftelse av det samarbete som två veteraner inlett med sin yngre adept, Dag Hägg- qvist.

Det var i huvudsak som säljare av en produkt man hittills hade agerat. Idéerna hade hämtats från företagandets fält. Samtidigt gjordes dock inspelningar av musik i Sverige för spridning i det egna landet, så det bör även då ha funnits musikföretagare som arbetade med hela processen. Mu- siken verkar dock mera ha varit en produkt som skulle finna sin marknad än musik som musikföretagaren ville utveckla, sprida och dela med sig av till andra. Den förädlingsprocess som redan från början hade använts befästes i vers två och skapade rutiner för skivbolaget som musik- företagsform. När de skapades formades de av funktionella och rationella argument och teknikens förutsättningar. Processen började med att man skulle hitta och välja ut musik och artister. Nästa steg var inspelning och produktion som sedan övergick i marknadsföring, försäljning och distri- bution. Metoderna förändrades och utvecklades så småningom, men processen och många av rutinerna har bestått. Distributionsledet var t.ex. inte så utbyggt som det senare skulle komma att bli. Också rollerna i processen blev allt klarare, och bilden av en bransch med tydliga funktioner och strukturer var vid andra versens slut ganska uppenbar. Alla dessa rutiner och aktiviteter in- gick i den värdeförädlingskedja som definierade ett skivbolag.

Efterhand som tekniken utvecklades kan en del av rutinerna komma att vara svårare att förklara med rationella, funktionella och tekniska argument. Inte heller företagsformen, skivbolaget, kan helt förklaras med sådana argument. Rutinerna liksom skivbolagets roll blev efterhand för givet tagna, ett typiskt kännetecken för en institution. Under första versen verkade rutinerna ha följt de rationella och tekniska kraven ganska väl men redan under andra versen hade de börjat utvecklas till för givet tagna företeelser. De avgjorde om nya aktörer kunde definieras som skivbolag och musikföretagare. Rutinerna och de praktiserade strategierna satte gränser för såväl fältet som för de enskilda musikföretagen, skivbolagen. Rutinerna och strategierna påverkades också av den dominerande logiken och påverkade den. Man var dock fortfarande aktiv i hela värde- förädlingskedjan och det fanns således en jämvikt mellan backstage och frontstage vilket också visar sig i organiseringen. De funktionella kraven i skapandet av rutinerna blandades dock med behovet av legitimering som också visade sig på annat sätt, t.ex. vad man valde att ge ut och hur man organiserade sig. Genom den organisatoriska uppdelningen och de rutiner som olika roller och funktioner tilldelades på annat sätt befästes också den logik där konst och kommers var gans- ka jämbördiga. Senare vittnesmål om hur man arbetade och organiserade sig kan ge en bild av också hur det var under andra versen. Musikens idé verkar dominera i alla fall för Häggqvist, om man får tro hans egen berättelse, men också för hans kollegor i det som sedan blev Sonet.

Refräng – reflektioner om andra versen

Eftersom organisationsstrukturerna från denna tid inte finns dokumenterade, kan det vara svårt att illustrera hur de institutionella förebilderna såg ut. Det är först några år in i nästa episod som vi har vår första organisationsbeskrivning, den av Cupol 1966. Den bär å andra sidan tydliga spår av sin tidigare utformning. Redan från början hittar vi strukturer som följer det mönster som se- dan ska gälla ganska oförändrat. I Cupol framträder bilden av en organisation med en ganska dominerande men mycket musikintresserad direktör. Precis som i de flesta nystartade företag med ganska liten personal hade Cupol en enkel struktur, och företagets skapare och ledare präg- lade hela företaget.

Samtidigt bör likheten med andra företag i andra branscher vid denna tid ha varit ganska stor bortsett från det speciella som det innebar att hantera musik, musiker och den nya tekniken att spela in musik som sedan skulle säljas. Just detta karaktärsdrag innebar att musikföretagaren Helge Roundquist troligen mer än de internationella bolagen mötte utmaningen att överbrygga gapet mellan musik och ekonomi, d.v.s. utövade konsten att vara musikföretagare. Valet av reper- toar med mycket populärmusik, något som till en början ofta ratades av Sveriges Radio, tyder på detta. Den nya tekniken skapade ett funktionellt behov av en viss typ av organisering som skulle komma att prägla branschen under hela dess utveckling.

Cupols organisationsschema får utgöra utgångspunkt för den institutionella förebild av musikfö- retagande som föddes under den första versen. Vi kan kalla den för Familjen, beroende på likheten med ett traditionellt svensk familjeföretag. Beteckningen Familj används också om Met- ronome för att beskriva stämningen på företaget av en av Metronomes medarbetare. Det är också en beteckning som Guilett de Monthoux (1998) använder som en form av konstföretagande som stämmer ganska väl överens med musikföretaget Familjen vars organisationsstruktur framgår av figur 10.

Figur 10. Musikföretaget “Familjen”.

I musikföretaget “Familjen” dominerar VD:n, en musikintresserad entreprenör som ser möjlighe- terna i tekniken att spela in och sprida musik som han33 själv tycker om därför vet går att sälja till en musiktörstande allmänhet. Strukturen är ganska enkel, mycket beroende på att företaget än så länge är litet. Funktionerna är klart definierade och man skiljer tydligt på producenterna och den säljande personalen. I fallet Metronome delades ledarskapet mellan bröderna Burman och Börje

33

Refräng – reflektioner om andra versen

Ekberg, så fadersrollen var kanske därför otydligare. Däremot beskrivs Anders Burman som en slags pappa för alla artisterna i Metronomefamiljen och denna familjekänsla verkar ha funnits också hos personalen. Släktrelationen hos de ledande i bolaget skapade en speciell stämning som också inverkade på övriga som arbetade där. Men det var framförallt i sättet att leda verksamhe- ten denna stämning skapades. De två kusiner som till en början finansierat verksamheten verkar t.ex. ha hållit en mycket låg profil så deras släktrelation har inte inverkat nämnvärt på kulturen och stämningen i Metronome. Metronome var bröderna Burman och Börje Ekberg och de som arbetade där, artister och personal, var en del av Metronomefamiljen. På motsvarande sätt fanns det släktförhållanden mellan far och son i både Cupol och Electra. Även Stikkan Andersons verk- samhet var en slags familjeangelägenhet eftersom det drevs tillsammans med hustrun Gudrun. Normativa processer som successivt utvecklades bidrog till att skapa organisationsstrukturen även om den från början var född ur de funktionella behoven i musikföretagandets begynnelse. Man kan i viss mån ana att musikföretagandet hos de svenska företagen skiljde sig från de inter- nationella men samtidigt fanns det kopplingar mellan dem, inte minst eftersom flera av dem byggde på import från internationella bolag. I organisationsstrukturen hos de företag som impor- terade utländsk musik fanns också en uppdelning i de olika s.k. katalogerna, den svenska som kallades lokal och den internationella. I övrigt var principen för strukturen densamma som i de företag som hade enbart svensk katalog. Det som framförallt skiljde de svenska bolagen från de internationella var kunskapen om den lokala marknaden och den lokala musiken. Strategierna under denna episod var i första hand att importera musik för en svensk marknad och/eller att spe- la in musik för en svensk marknad. Exporten var än så länge ganska begränsad även om den fanns. För 2000-talets jazzfantaster kan kanske steget från jazz till rock, schlager och pop, som flera av jazzentusiasterna i berättelsen verkar ha tagit, förefalla större än det var vid denna tid. Jazzen var den tidens ungdomsmusik och en del av populärkulturen. Den var inte som nu av många betraktad som en del av finkulturen. När jazzen som dominerande populärmusik byttes ut mot rock och senare pop, var det därför naturligt för musikföretagarna i skivbolagen att följa med i utvecklingen. Förmågan att överbrygga backstage och frontstage grundade sig på ett normativt ställningstagande att musik som den stora massan kan tycka om också kan vara musik med konstnärlig kvalitet. Det var också grunden för de första skivbolagens strategier.

Rekryteringen av personal kan också visa prov på normativ påverkan (Bakka et. al 2006. s. 291) genom att man rekryterar personer med samma bakgrund som man själv har eller med en bak- grund och kompetens som har etablerats och erkänts som legitim. När personalen rekryterades till de allra första skivbolagen hade det inte funnits vare sig formell eller informell yrkeskompetens att tillgå utöver den tekniska kompetensen. Alla var nybörjare med intresset för den nya tekniken och dess möjligheter som minsta gemensam nämnare. Det kan därför inte ha funnits något nor- mativt tryck på vilka som rekryterades utöver intresset. Under andra versen hade dock yrkesroller som t.ex. inspelningsledare och säljare börjat utvecklas. En professionalisering hade börjat ta form och det påverkade också rekryteringen, även om det fortfarande räckte långt med ett brin- nande intresse, vilket flera av exemplen i berättelsen vittnar om.

Regulativa processer föds också ur normativa sådana och uttrycks bl.a. i avtal och arbete i in- tresseorganisationer, men också i utveckling av rutiner och professioner. Genom att ansluta sig till dessa normer och regler legitimerade sig skivbolagen som skivbolag. Bransch- organisationernas arbete bekräftade också den rollfördelning som hade tagit form mellan t.ex.

Refräng – reflektioner om andra versen

musikförlag, skivbolag och skivbutiker. På det sättet konfirmerade de regulativa processerna or- ganiseringen av bl.a. skivbolaget som en form av musikföretagande och därmed Familjen som organisatorisk förebild för musikföretagandet. Det som fortfarande skilde de regulativa proces- serna inom musikindustrin från andra branscher var upphovsrätten, där dock inte så mycket nytt hände under förrän mot slutet av perioden då en utredning sattes igång det allra sista året och en ny upphovsrättslag antogs. Den skulle dock inte börja gälla förrän ett år senare.