De organisatoriska förebilderna stärktes men storfamiljen försvann Frågan om musikföretagandet i skivbolagen skapade någon typisk organisering under denna tids-

period kan nu besvaras. Vi kan se att de kognitiva processerna med etableringar, sammanslagningar och uppköp egentligen inte förändrade organiseringen av skivbolagen. Där- med förstärktes de organiseringsformer och institutionella förebilder som redan fanns. Samtidigt försvann under samma tid en institutionell förebild, storfamiljen, med det hade andra orsaker. Arbetsprocesser och rutiner förändrade dock organiseringen både genom att nya arbetsuppgifter och därmed roller tillkom samtidigt som andra nu sköttes utanför skivbolaget. Det blev också or- ganisatoriska förändringar som exempelvis i distributionsledet, när GDC upplöses och tre nya bolag bildades. I helt motsatt riktning verkade de alternativa distributionsbolagen som istället slogs samman till ett. De kognitiva processerna hade därmed en dubbel effekt. Dels minskades antalet organiseringsformer och institutionella förebilder, dels ändrades yrkesrollerna i de former som fanns kvar.

De stora omvälvningarna under 90-talets slut till trots, hade egentligen inte arbetsformerna och organiseringen förändrats så mycket. Det som snarast hade hänt var att bolagen vuxit kraftigt un- der 90-talet. Många av dem drabbades av samma framgångsboom som IT-företagen vilket ledde till att personalstyrkan växte markant. Till skillnad från IT-bolagen, fanns det dock här också en reell ökande marknad. Framförallt hade man stora marginaler på en mycket god försäljning av det nya mediet CD-skivan, vilket ledde till att man fick mycket bra ekonomiska resultat.

Refräng – reflektioner om fjärde versen

Även om vissa genrer hade envisats med att behålla vinylskivorna var formatbytet i princip helt genomfört redan i början av 90-talet. Det gick således mycket snabbt men innebar ingen principi- ell förändring för skivbolagens verksamhet. Noterbart är dock att vissa av de nya genrerna vurmade för just vinylen vilket innebar att den inte helt dog ut. Till viss del förändrades dock ar- betsrutiner och processer med anledning av ny teknik, vilket delvis förändrade organiseringen genom nya arbetsuppgifter och yrkesroller. Det var dock snarast en fortsättning av och bekräftel- se på det som skett tidigare. Organiseringsformen i sig påverkades inte av detta. Däremot tillkom nya organiseringsformer genom det ökande antalet rena produktionsbolag där återigen Cherion är ett bra exempel. De rena skivbolagen förblev desamma men det fanns nu fler alternativa former av musikföretagande.

De normativa processer som angav hur ett musikföretag och skivbolag borde se ut fick en före- bild mindre när storfamiljen försvann. Kvar fanns majorbolaget och familjen som därmed stärkte sin roll som förebild och organisationsform. Också aktörerna och de institutionella entreprenörer- na påverkades av och påverkade de normativa processerna. Det blev nu tillåtet med en mer affärsinriktad verksamhet, vilket också präglade och präglades av aktörerna och deras initiativ och inriktning. Varken samhällsklimat eller normer inom det organisatoriska fältet talade för ett ifrågasättande av de organisatoriska formerna. Trots alla förändringar som den nya tekniken förde med sig, var organiseringen och arbetssätten i skivbolagen därför ganska oförändrade under 1990-talet.

Ett nytt sätt att arbeta representeras dock av Playground, som från början inriktar sig på dels att vara ett nordiskt företag, dels att satsa på musik och artister med potential för internationell lanse- ring. Man bröt också med sin bakgrund i storfamiljsföretaget eftersom det nu inte heller handlade om politik utan om en bestämd musikalisk inriktning. I och med MNW:s förändring fanns inte längre någon representant för musikföretaget Storfamiljen. Det var inte heller någon tillbakagång till det ursprungliga familjeföretaget, eftersom det här inte fanns någon despot som dikterade villkoren på samma sätt som i gamla Cupol och Electra. Playground var dock, liksom dessa, kommersiellt inriktade men arbetade inom vissa musikaliska ramar och som sagt för en interna- tionell lansering av nordiska artister. Det innebar att företaget hade en speciell förmåga att överbrygga konst och företagande som vi delvis känner igen från Polar. I båda fallen innefattades alla aktiviteterna i värdeförädlingskedjan, från att hitta och utveckla musiken till distribution och försäljning, fast nu också utomlands. Det talar snarare för en balans mellan backstage och fronts- tage, en brygga mellan konst och kommers.

Liknande strategier hade Ola Håkansson med sitt bolag Stockholm Records. Trots att den kom- mersiella inriktningen här var mycket mera uttalad, finns många likheter med Playground, bortsett från att Playground var ett nordiskt företag. Till viss del kan hans strategi föras tillbaka till det bolag som först hade haft liknande ambitioner, Sonet, som han också hade börjat sin karri- är i. Stockholm Records var även det ett ”joint venture”, men med ett majorbolag medan Playground hade tyska Edel som delägare, vilket inte betraktades som majorbolag. I Stockholm Records fall var dock likheten med Polar tydligare i och med Ola Håkanssons dominans i bola- get. Playground och Stockholm Records utgör båda exempel på nya strategier hos musikföretagen i Sverige men också nya ägandeformer. Fortfarande finns skillnader mellan svenskt och internationellt ägda bolag, men också de internationella satsar delvis på inhemska akter och har en viss export. Stockholm Records och Playground är båda unika med delvis ut- ländskt ägande men också med sina internationella strategier. Playground etablerades från början

Refräng – reflektioner om fjärde versen

i hela Norden vilket också gäller för Bonnier/Amigo. Dessa bolag förenas också av att de på olika sätt tagit över verksamhet och/eller personal som tidigare funnits på MNW. I de många nyetable- rade mindre bolagen kunde man se samma mönster som i de allra första grammofonbolagen. Det var mycket små bolag som tog till sig den nya och billigare tekniken men här fanns också något annat. De arbetade oftast för en speciell inriktning av musiken, en genre, som de brann för och många av dem var också musiker själva eller stod musikerna mycket nära.

De regulativa processerna påverkade organiseringen genom de allt mer komplicerade avtalen. De gjorde att man inom organisationen behövde ha personal med mera juridisk kompetens än ti- digare, förutsatt att man inte hyrde in juridiskt kunniga personer när det behövdes. Det påverkade också aktörernas sätt att arbeta. Försöken att via regleringar stoppa användandet av ny teknik mot slutet av 90-talet innebar dock samtidigt ett försök att bevara den gamla formen av dominerande musikföretagande, skivbolaget.